UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
“SIMON RODRIGUEZ”
NUCLEO: VALLES DEL TUY
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
PARTICIPANTES
Masliah Valerie C.I.V. 16.356.489
Gutierrez Lianellys C.I.V. 17.188.099
UNIDAD V
PROCESOS ORGANIZACIONALES
Es el proceso mediante el cual una empresa desarrolla y ejecuta organizadamente sus actividades y operaciones, aplicando los principios que le permitan en conjunto tomar las mejores decisiones para ejercer el control de sus bienes, compromisos y obligaciones que lo llevarán a un posicionamiento en los mercados tanto nacionales como internacionales.
La Estructura y el Proceso Organizacional
Para considerar la organización como un proceso, se requieren que se tomen en cuenta varios aspectos fundamentales.
En primer lugar, la estructura tiene que reflejar objetivos y planes por que de ellos se derivan las actividades. En ese segundo lugar, tiene que reflejar la autoridad que dispone la administración de una empresa. La autoridad en una determinada organización es el derecho socialmente determinado de ejercer la discreción; como tal, está sujeta a cambios. En tercer lugar, la estructura de la organización, al igual que cualquier plan, tiene que reflejar su ambiente. Del mismo modo que las premisas de un plan pueden ser económicas, tecnológicas, políticas, sociales o éticas, también lo pueden ser las de la estructura de una organización. Tienen que diseñarse para que operen, permitan los aportes de los miembros de un grupo y ayuden a la gente a lograr con eficiencia sus objetivos en un futuro cambiante. En este sentido una estructura de organización operable nunca puede ser estática. No hay una estructura de organización única que funciona mejor en todas las clases de situaciones. Una estructura de organización efectiva depende de la situación. En cuarto lugar, puesto que la organización está compuesta de personas, el agrupamiento de las actividades y las relaciones de autoridad de la estructura de la organización tiene que tomar en cuenta las limitaciones y las costumbres de dichas personas. Esto no quiere decir que la estructura se tiene que diseñar de acuerdo con las personas en lugar de hacerlo de acuerdo con las metas y actividades correspondientes. Sin embargo, una consideración importante es la clase de personas que la van a integrar.
La Lógica de Organizar
Existe una lógica fundamental en la organización, aunque en realidad los pasos 1 y 2 forman parte de la planeación, el proceso de organización consiste de los siguientes seis pasos:
• Establecer los objetivos de la empresa
• Formular objetivos, políticas y planes de respaldo
• Identificar y clasificar las actividades necesarias para cumplirlos
• Agrupar estas actividades de acuerdo con los recursos humanos y materiales disponibles y la mayor forma de usarlos de acuerdo con las circunstancias
• Delegar en el jefe de cada grupo la autoridad necesaria para llevar a cabo las actividades
• Vincular los grupos en forma horizontal y vertical, mediante relaciones de autoridad y flujos de información
Diferenciación e integración
Se trata de dos procesos contrapuestos. En casi todos los dominios de las ciencias se encuentran referencias a lo diverso, lo múltiple, lo variado y, como contrapartida necesaria, lo único, lo integrado, lo perteneciente.
Las categorías de identidad y diferencia se encuentran a la base de los procesos explicativos de integración y diferenciación. Estas categorías son las que nos permitirán distinguir un sistema de su entorno en un acto de distinción en que surgen, al mismo tiempo, el sistema y su entorno. No se puede entender una organización si no es con referencia directa, constituyente, al entorno en que la organización está inserta. La sociedad es el entorno de las organizaciones. Desde este punto de vista adquiere relevancia la relación entre la organización y el entorno.
Con la diferenciación se hace posible dividir el trabajo para abarcarlo en una mayor cantidad de facetas y enfrentarlo en su complejidad. Ante la diferenciación aparece el reto de desintegración cuya respuesta es el proceso de integración el cual implica coordinación y control. Este proceso lleva a que los distintos subsistemas de la organización mantengan siempre presente su pertenencia a ésta. Como cada organización es diferente cada una requiere de una estructura distinta. El problema de la integración puede plantearse como un tema del diseño organizacional. Es posible, además, definir roles para cumplir esta labor integradora.
Complejidad organizacional
Esta depende del tamaño de la organización y del ambiente, de éste solo tomará el problema que le compete.
Un sistema social es complejo cuando un elemento cualquiera no puede relacionarse directamente con cada uno de los demás elementos de dicho sistema. La construcción misma del sistema organizacional tiene la función de reducir la complejidad. Un sistema es siempre menos complejo que su ambiente. Cuanto más compleja sea una organización más seria serán los problemas de coordinación y control.
Los elementos de complejidad comúnmente identificados son los siguientes:
Diferenciación horizontal, es la forma en que las tareas realizadas por la organización se subdividen entre sus miembros, bien sea dando a especialistas una gama extensa de actividades a realizar, lo cual puede traer problemas de coordinación, y subdividir minuciosamente las tareas de manera que los no especializados puedan realizarlas (típico de la burocracia)
La diferenciación vertical es jerárquica (se trata del típico organigrama) y puede medirse por el recuento del número de posiciones entre el ejecutivo principal y los empleados que trabajan en los puestos inferiores. Algunas organizaciones mantienen el poder en el nivel más alto, dejando prácticamente sin poder los escalones intermedios. Estas dos diferenciaciones presentan a las organizaciones problemas de control, de comunicación y de coordinación.
La dispersión espacial (representación de la organización en distintos lugares), puede ser una forma de diferenciación horizontal o vertical, o sea, las actividades y el personal pueden ser dispersados físicamente según las funciones horizontales o verticales por medio de la separación de centros de poder o de labores. La organización tiende a volverse más compleja a medida que el medio que la rodea se hace más complejo.
Un sistema social es complejo cuando un elemento cualquiera no puede relacionarse directamente con cada uno de los demás elementos de dicho sistema. La construcción misma del sistema organizacional tiene la función de reducir la complejidad. Un sistema es siempre menos complejo que su ambiente. Cuanto más compleja sea una organización más seria serán los problemas de coordinación y control.
Los elementos de complejidad comúnmente identificados son los siguientes:
Diferenciación horizontal, es la forma en que las tareas realizadas por la organización se subdividen entre sus miembros, bien sea dando a especialistas una gama extensa de actividades a realizar, lo cual puede traer problemas de coordinación, y subdividir minuciosamente las tareas de manera que los no especializados puedan realizarlas (típico de la burocracia)
La diferenciación vertical es jerárquica (se trata del típico organigrama) y puede medirse por el recuento del número de posiciones entre el ejecutivo principal y los empleados que trabajan en los puestos inferiores. Algunas organizaciones mantienen el poder en el nivel más alto, dejando prácticamente sin poder los escalones intermedios. Estas dos diferenciaciones presentan a las organizaciones problemas de control, de comunicación y de coordinación.
La dispersión espacial (representación de la organización en distintos lugares), puede ser una forma de diferenciación horizontal o vertical, o sea, las actividades y el personal pueden ser dispersados físicamente según las funciones horizontales o verticales por medio de la separación de centros de poder o de labores. La organización tiende a volverse más compleja a medida que el medio que la rodea se hace más complejo.
Formalización Organizacional
Se llama formalización a las normas y procedimientos diseñados para manejar las contingencias afrontadas por la organización. Mientras más recurrente y rutinario es un procedimiento, más formalizado puede encontrarse. Formalización no significa necesariamente anotación escrita, porque puede haber normas formalizadas no escritas también.
Algunas organizaciones cuyas decisiones son adoptadas por unas pocas personas en la cumbre, se apoyan en normas y supervisión estricta como una forma de asegurar un desempeño consistente por parte de los trabajadores. Se caracterizan, además estas organizaciones por contar con personal no profesional. Es decir, la presencia de personal bien entrenado se relaciona con una necesidad menor de normas y de formulación, pero la extrema formalización puede provocar inseguridad en el individuo, que se aferra a las mismas normas para evitar equivocarse en las decisiones. El grado excesivo de formalización está más asociado con la probabilidad de alineación en los profesionales que en personal no calificado. La formalización y la profesionalización están diseñados para hacer lo mismo: organizar y regularizar el comportamiento de los miembros de la organización.
La formalización es un proceso por el cual la organización establece las normas y los procedimientos así como los medios para asegurarse que éstos sean cumplidos. El problema de la formalización suele agravarse si las funciones diseñadas por ella son ambiguas o contradictorias: conflicto de roles.
Algunas organizaciones cuyas decisiones son adoptadas por unas pocas personas en la cumbre, se apoyan en normas y supervisión estricta como una forma de asegurar un desempeño consistente por parte de los trabajadores. Se caracterizan, además estas organizaciones por contar con personal no profesional. Es decir, la presencia de personal bien entrenado se relaciona con una necesidad menor de normas y de formulación, pero la extrema formalización puede provocar inseguridad en el individuo, que se aferra a las mismas normas para evitar equivocarse en las decisiones. El grado excesivo de formalización está más asociado con la probabilidad de alineación en los profesionales que en personal no calificado. La formalización y la profesionalización están diseñados para hacer lo mismo: organizar y regularizar el comportamiento de los miembros de la organización.
La formalización es un proceso por el cual la organización establece las normas y los procedimientos así como los medios para asegurarse que éstos sean cumplidos. El problema de la formalización suele agravarse si las funciones diseñadas por ella son ambiguas o contradictorias: conflicto de roles.
Diseño Organizacional y Los Procesos Básicos
Comprender la organización como un sistema de decisiones significa que en la definición del devenir organizacional las premisas de decisión tienen peculiar importancia lo mismo que el entorno institucional, de ahí la importancia de reflexionar sobre cuáles son las premisas que guían el decidir: de dónde provienen, quién las impone, cuáles son las demandas, etc., etc. A partir de estas premisas se establece un diseño de organización dado bajo la condición de que se debe estructurar la organización de acuerdo a las necesidades de una estrategia.
Likert definió cuatro modos de organización que describen modelos posibles de estructuración de actividades organizacionales: El autoritario, Paternalista, Consultivo y el Participativo de acuerdo a cinco variables: estilo de liderazgo, motivación, comunicación, toma de decisiones y control.
De acuerdo a cómo se inserten las organizaciones en su ambiente y a cómo lo puedan definir, las estructuras que adoptan pueden ser más orgánicas o más mecánicas (Burns y Stalker). Según este concepto la organización orgánica es la que tiene pocas reglas y procedimientos, es descentralizada, tiene una división poco precisa del trabajo, el ámbito que controlan los ejecutivos es amplio y la coordinación es personalizada (coincide con el modelo participativo de Likert y con los postulados de la Escuela de Relaciones Humanas). Este modelo opera más más efectivamente en ambientes cambiantes que requieren mayor flexibilidad y capacidad de adaptabilidad. La mecánica, por el contrario, es centralizada, cuenta con muchas reglas y procedimientos establecidos, división precisa del trabajo, él ámbito que controla cada ejecutivo es estrecho y limitado y la coordinación se da en forma impersonal y altamente formalizada (parecida al modelo burocrático weberiano). Este diseño es propio de ambientes más estables y predecibles. La comunicación es una variable que circula de una manera muy diferente, según el diseño del que se trate. No obstante, todas las organizaciones combinan ambos tipos a lo largo de las diferentes dimensiones.
Lawrence y Lorsch, llevaron a cabo diversos estudios e investigaciones en las que enfatizan el enfoque de contingencias, lo cual significa que no hay una mejor forma de estructurar la propia organización, sino que la estructura debe responder alas demandas ambientales. Contingencia, en el diseño organizacional se refiere al hecho de que no hay una forma mejor para estructurar las organizaciones.
Diferenciación. Lawrence y Lorsch identifican cuatro dimensiones de diferenciación que pueden ser utilizadas para entender y dirigir las diferencias entre subunidades organizacionales
Diferencias en orientación temporal: los horizontes de planificación y de acción de los ejecutivos varían de corto a largop plazo, cual dificulta el trabajo en conjunto.
Diferencias en la orientación a metas: las tareas específicas asignadas a una subunidad pueden resultar en que el personal se dedique a objetivos operacionales diferentes y, eventualmente contradictorios. Esto hace difícil a los ejecutivos de diferentes subunidades llegar a soluciones para los problemas comunes.
Diferencias en la orientación interpersonal: será difícil que personal de diferentes subunidades trabaje unido si varían las pautas de comunicación, toma de decisiones e interacción social.
Diferencias en la estructura: la estructura de los subsistemas en la especialización del trabajo así como en sus tendencias generales hacia una configuración mecánica u orgánica. La estructura afecta el comportamiento y las expectativas del personal de la unidad.
Las organizaciones enfrentadas a entornos más inciertos requieren de una mayor diferenciación interna entre susbsistemas, que organizaciones ubicadas en ambientes externos más estables. A mayor diferenciación se requiere mayor coordinación la cual a su vez ésta se hace más difícil a medida que crece la diferenciación.
Integración. Con este concepto se representa el nivel de coordinación alcanzado entre los subsistemas de una organización. Para Galbraith, entre los mecanismos utilizados para lograr integración mediante relaciones laterales afectivas están los siguientes:
Reglas y procedimientos: las actividades requeridas se especifican claramente. Las personas de las distintas unidades sabe que cuando ciertas situaciones se producen, hay que seguir reglas específicas.
Jerarquía: cuando las reglas y procedimientos son inadecuados, los problemas de coordinación son elevados al superior común.
Planificación: metas y objetivos son puestos para que todo el personal se dirija en la misma dirección.
Contacto directo entre ejecutivos: los ejecutivos de unidades separadas trabajan directamente para coordinar actividades
Roles de enlace: se asignan a ciertas personas para conseguir la comunicación y la coordinación entre unidades.
Fuerzas de tareas: la gente de diferentes unidades es ubicada en una fuerza de tarea para coordinar actividades para un periodo de tiempo específico.
Equipos de trabajo: son semejantes a las fuerzas de tarea, pero son más permanentes y tienen mayor autoridad en la toma de decisiones.
Organizaciones matriciales: se promueve una coordinación más permanente entre unidades mediante la forma matriarcal de departamentalización.
Mientras mayor sea la necesidad y la dificultad de lograr la integración entre susbsistemas altamente diferenciados, más necesario será favorecer mecanismos de relaciones laterales, tales como fuerzas de tarea, equipos de trabajo y matriciales, y menos del tipo de reglas, procedimientos y jerarquía.
La estructura en cinco de Henry Mintzberg. El autor dice que cualquier estructura organizacional resultad e la combinación de cinco componentes básicos. Los cambios entre las distintas estructuras son la resultante de la historia, el tamaño, la tecnología, el entorno y la distribución del poder. Dependiendo de estas variables, se producirán diseños adecuados a las configuraciones que las variables adopten. Estos son los componentes básicos
Cúspide estratégica: formada por una o varias personas, que habitualmente son las que han tenido y mantenido la idea original de organización. Conforman la administración superior de la organización y contratan a las personas que han de llevar a cabo las tareas básicas de la organización. Se encargan además de definir la misión, visión y el diseño de la organización.
Grupo operacional: formado por las personas que realizan las actividades de ejecución de las tareas que permitirán el cumplimiento de los objetivos de la organización.
Mando medio: necesario cuando la organización aumenta de tamaño. Se ubica entre la cúspide estratégica y el grupo operacional. Estos mandos medios (gerencias, subgerencias, jefaturas, etc.)se encargan de permitir la amplificación de las ordenes emanadas de la cúspide estratégica, su difusión, su especificación y su control.
Likert definió cuatro modos de organización que describen modelos posibles de estructuración de actividades organizacionales: El autoritario, Paternalista, Consultivo y el Participativo de acuerdo a cinco variables: estilo de liderazgo, motivación, comunicación, toma de decisiones y control.
De acuerdo a cómo se inserten las organizaciones en su ambiente y a cómo lo puedan definir, las estructuras que adoptan pueden ser más orgánicas o más mecánicas (Burns y Stalker). Según este concepto la organización orgánica es la que tiene pocas reglas y procedimientos, es descentralizada, tiene una división poco precisa del trabajo, el ámbito que controlan los ejecutivos es amplio y la coordinación es personalizada (coincide con el modelo participativo de Likert y con los postulados de la Escuela de Relaciones Humanas). Este modelo opera más más efectivamente en ambientes cambiantes que requieren mayor flexibilidad y capacidad de adaptabilidad. La mecánica, por el contrario, es centralizada, cuenta con muchas reglas y procedimientos establecidos, división precisa del trabajo, él ámbito que controla cada ejecutivo es estrecho y limitado y la coordinación se da en forma impersonal y altamente formalizada (parecida al modelo burocrático weberiano). Este diseño es propio de ambientes más estables y predecibles. La comunicación es una variable que circula de una manera muy diferente, según el diseño del que se trate. No obstante, todas las organizaciones combinan ambos tipos a lo largo de las diferentes dimensiones.
Lawrence y Lorsch, llevaron a cabo diversos estudios e investigaciones en las que enfatizan el enfoque de contingencias, lo cual significa que no hay una mejor forma de estructurar la propia organización, sino que la estructura debe responder alas demandas ambientales. Contingencia, en el diseño organizacional se refiere al hecho de que no hay una forma mejor para estructurar las organizaciones.
Diferenciación. Lawrence y Lorsch identifican cuatro dimensiones de diferenciación que pueden ser utilizadas para entender y dirigir las diferencias entre subunidades organizacionales
Diferencias en orientación temporal: los horizontes de planificación y de acción de los ejecutivos varían de corto a largop plazo, cual dificulta el trabajo en conjunto.
Diferencias en la orientación a metas: las tareas específicas asignadas a una subunidad pueden resultar en que el personal se dedique a objetivos operacionales diferentes y, eventualmente contradictorios. Esto hace difícil a los ejecutivos de diferentes subunidades llegar a soluciones para los problemas comunes.
Diferencias en la orientación interpersonal: será difícil que personal de diferentes subunidades trabaje unido si varían las pautas de comunicación, toma de decisiones e interacción social.
Diferencias en la estructura: la estructura de los subsistemas en la especialización del trabajo así como en sus tendencias generales hacia una configuración mecánica u orgánica. La estructura afecta el comportamiento y las expectativas del personal de la unidad.
Las organizaciones enfrentadas a entornos más inciertos requieren de una mayor diferenciación interna entre susbsistemas, que organizaciones ubicadas en ambientes externos más estables. A mayor diferenciación se requiere mayor coordinación la cual a su vez ésta se hace más difícil a medida que crece la diferenciación.
Integración. Con este concepto se representa el nivel de coordinación alcanzado entre los subsistemas de una organización. Para Galbraith, entre los mecanismos utilizados para lograr integración mediante relaciones laterales afectivas están los siguientes:
Reglas y procedimientos: las actividades requeridas se especifican claramente. Las personas de las distintas unidades sabe que cuando ciertas situaciones se producen, hay que seguir reglas específicas.
Jerarquía: cuando las reglas y procedimientos son inadecuados, los problemas de coordinación son elevados al superior común.
Planificación: metas y objetivos son puestos para que todo el personal se dirija en la misma dirección.
Contacto directo entre ejecutivos: los ejecutivos de unidades separadas trabajan directamente para coordinar actividades
Roles de enlace: se asignan a ciertas personas para conseguir la comunicación y la coordinación entre unidades.
Fuerzas de tareas: la gente de diferentes unidades es ubicada en una fuerza de tarea para coordinar actividades para un periodo de tiempo específico.
Equipos de trabajo: son semejantes a las fuerzas de tarea, pero son más permanentes y tienen mayor autoridad en la toma de decisiones.
Organizaciones matriciales: se promueve una coordinación más permanente entre unidades mediante la forma matriarcal de departamentalización.
Mientras mayor sea la necesidad y la dificultad de lograr la integración entre susbsistemas altamente diferenciados, más necesario será favorecer mecanismos de relaciones laterales, tales como fuerzas de tarea, equipos de trabajo y matriciales, y menos del tipo de reglas, procedimientos y jerarquía.
La estructura en cinco de Henry Mintzberg. El autor dice que cualquier estructura organizacional resultad e la combinación de cinco componentes básicos. Los cambios entre las distintas estructuras son la resultante de la historia, el tamaño, la tecnología, el entorno y la distribución del poder. Dependiendo de estas variables, se producirán diseños adecuados a las configuraciones que las variables adopten. Estos son los componentes básicos
Cúspide estratégica: formada por una o varias personas, que habitualmente son las que han tenido y mantenido la idea original de organización. Conforman la administración superior de la organización y contratan a las personas que han de llevar a cabo las tareas básicas de la organización. Se encargan además de definir la misión, visión y el diseño de la organización.
Grupo operacional: formado por las personas que realizan las actividades de ejecución de las tareas que permitirán el cumplimiento de los objetivos de la organización.
Mando medio: necesario cuando la organización aumenta de tamaño. Se ubica entre la cúspide estratégica y el grupo operacional. Estos mandos medios (gerencias, subgerencias, jefaturas, etc.)se encargan de permitir la amplificación de las ordenes emanadas de la cúspide estratégica, su difusión, su especificación y su control.
Componentes de apoyo y asesor: Son dos tipos de componentes asesores:
1. Estructura técnica: actividades dedicadas al diseño de estructuras, al proceso de planificación y al control de gestión.
2. Staff de apoyo: aquí se agrupan las actividades relacionadas con los servicios indirectos requeridos para que el personal de la organización pueda realizar sus labores sin interrupciones y con sus necesidades adecuadamente atendidas. Comprende una gama amplia y variada, desde casino hasta asesoría legal.
Su configuración varía de acuerdo a las situaciones ambientales, a la antigüedad de la organización, al tamaño, a la tecnología que emplea, al modo de control que se ejerce sobre ella, etc.
El mismo autor describe cinco tipos de organización:
Su configuración varía de acuerdo a las situaciones ambientales, a la antigüedad de la organización, al tamaño, a la tecnología que emplea, al modo de control que se ejerce sobre ella, etc.
El mismo autor describe cinco tipos de organización:
Estructura simple: se basa en una cúspide estratégica que coordina a un grupo operacional. Los mandos medios son escasos o no existen. Tampoco cuenta con estructura técnica o staff de apoyo.
Burocracia mecánica: Este diseño es el característico de las burocracias fiscales o privadas. Los mandos medios son numerosos, importantes y característicos. Cuenta con un gran staff de apoyo que surge como una forma de asegurar la estabilidad de su entorno y con una estructura técnica que le permite planificar y estandarizar procedimientos. Opera asesorando directamente a la jerarquía y de ahí pueden desprenderse algunos conflictos de poder.
Burocracia profesional: Lo que se enfatiza en este diseño son los conocimiento. Quines los poseen son quienes deben concretar el trabajo, además en esta configuración el grupo operacional es muy importante y cuenta con mucho poder. La jerarquía se reserva para funciones de tipo administrativo y frecuentemente entra en conflicto con el grupo operativo. La estructura técnica es pequeña y constantemente busca estandarizar procedimientos, lo que no siempre acepta el grupo operacional que ve trabas y atisbos de burocratización en todo intento de estandarización que provenga de su propia formación. El staff de apoyo es de grandes dimensiones pues realiza una serie de actividades para facilitar la labor del grupo operacional. (un ejemplo son las universidades y los hospitales).
Estructura divisional: Aquí se agrupan varias organizaciones bajo un esquema integrador de tipo administrativo. Se organiza, generalmente por líneas de productos. Cada una de estas líneas tiene bastante autonomía. Hay algunos servicios de staff de apoyo que son ofrecidos a todas las divisiones y se genera una pequeña estructura técnica para la elaboración de algunos estándares mínimos de desempeño. Este tipo es el propio de una empresa.
Adhocracia: Esta configuración es de gran flexibilidad. La autoridad se encuentra dispersa en todo el diseño y lo mismo ocurre con el conocimiento. Esta dispersión de autoridad y conocimiento es la que permite la flexibilidad. Puede ser muy innovadora. No requiere de staff de apoyo ni de estructura técnicas.
Dimensiones del diseño organizacional
Las organizaciones jóvenes y pequeñas pueden funcionar con un diseño organizacional relativamente simple e indiferenciado pero cuando se desarrollan y alcanzan un nivel de complejidad determinado se hacen inmanejables con esa escasa complejidad de diseño.
El proceso de diseño organizacional corresponde a una manera de orientar la adecuación de la organización con su entorno y con sus propios procesos de crecimiento.La división del trabajo en actividades y subactividades elementales reconoce dimensiones críticas tales como: funciones, cumplimiento de aquellas funciones necesarias para la consecución de la misión planteada por la organización (funciones de apoyo y funciones de operación); productos; mercado, etc. En la medida que las organizaciones crecen, desarrollan roles más especializados y se definen departamentos formados también por el criterio de especialización La decisión de estructurar una organización según sus unidades estratégicas de negocios, debe basarse en un análisis cuidadoso del medio externo, en un escrutinio de las fortalezas y debilidades internas y en la definición de la misión del negocio.
De esta manera se produce indefectiblemente la segmentación de las actividades de la organización, según los criterios que se consideren relevantes. Una consecuencia necesaria de la segmentación es la especialización de las actividades de acuerdo a las dimensiones y criterios usados para segmentar.
En términos generales, la especialización está referida a las tareas que deben ser llevadas a cabo en la ejecución de un trabajo dado. Los miembros de las diferentes unidades se transforman en especialistas. Esto implica que adquieren una mirada particular, que les permite visualizar los problemas de una manera compartida con otros miembros de su misma especialidad. En suma, si se dejara que el proceso de segmentación siguiera su dinámica, la tendencia centrífuga podría transformar a la organización en un conjunto inorgánico de especialidades o departamentos especializados sin mayor interrelación ni ajuste mutuo.
Los mecanismos más usados para lograr la integración son los siguientes: roles de autoridad, de enlace (como jefaturas, comités de integración), estructura formal (organigrama), comunicación, planificación (estos procesos formales de planificación favorecen la unidad de propósitos de los diferentes departamentos), asignación de recursos (los distintos departamentos comparten esta demanda) y cultura organizacional (como conjunto de características propias que desarrolla la organización, a lo largo del tiempo y que le dan identidad).
Toma de Decisiones
La toma de decisiones es un proceso de definición de problemas, recopilación de datos, generación de alternativas y selección de un curso de acción.
Precondiciones para la toma de decisionesLos fundamentos de la toma de decisiones entran en juego cada vez que en una organización se realizan actividades de planeación, organización, dirección y control. Sin embargo, para que un proceso de toma de decisiones pueda considerarse completo es preciso que existan ciertas precondiciones. Estas precondiciones se cumplen cuando es posible responder "sí" a las cuatro preguntas siguiente:
1. ¿Existe una diferencia entre la situación presente y las metas deseadas?
2. ¿El responsable de tomar la decisión está consciente del significado de la diferencia?
3. ¿El responsable de tomar la decisión se siente motivado a actuar para eliminar la diferencia? ¿El responsable de tomar la decisión cuenta con los recursos necesarios (capacidad y dinero, por ejemplo) para actuar a favor de la eliminación de la diferencia?
La toma de decisiones es una de los principales procesos que tienen lugar en las organizaciones
Antecedentes: el dilema buridano
Buridano (S. XIV) plantea un famoso dilema que resume la preocupación del hombre por la comprensión del decidir... el atractivo de las alternativas; el costo de cada una de ellas; el número de alternativas...
Hay autores que han pretendido eludir el dilema diciendo que el animal se encuentra en un estado de equilibrio inestable... Otra forma de enfrentarlo es por la vía estadística. El problema se hace más complejo si es necesario considerar en el propio resolver las decisiones eventuales que hará otra persona... este es el problema de la doble contingencia propia de todo sistema social.
Antecedentes: el dilema buridano
Buridano (S. XIV) plantea un famoso dilema que resume la preocupación del hombre por la comprensión del decidir... el atractivo de las alternativas; el costo de cada una de ellas; el número de alternativas...
Hay autores que han pretendido eludir el dilema diciendo que el animal se encuentra en un estado de equilibrio inestable... Otra forma de enfrentarlo es por la vía estadística. El problema se hace más complejo si es necesario considerar en el propio resolver las decisiones eventuales que hará otra persona... este es el problema de la doble contingencia propia de todo sistema social.
El proceso de toma de decisiones, es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o más alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los días y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella.
Para los administradores, el proceso de toma de decisión es sin duda una de las mayores responsabilidades.
La toma de decisiones en una organización se circunscribe a una serie de personas que están apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una selección de decisiones, y esta selección es una de las tareas de gran trascendencia. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización. Una decisión puede variar en trascendencia y connotación.
Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quién ha de hacerlo, cuándo y dónde, y en ocasiones hasta cómo se hará. Sin embargo, la toma de decisiones sólo es un paso de la planeación, incluso cuando se hace con rapidez y dedicándole poca atención o cuando influye sobre la acción sólo durante unos minutos.
Racionalidad y Decisión
Festinger y su teoría de la disonancia cognoscitiva... Según él cuando una persona se encara a una decisión busca efectuar una evaluación objetiva e imparcial de los méritos de las alternativas. Para lo cual colecta información acerca de ellas, establece un orden de prioridades que es evaluado y revisado hasta que existe cierta seguridad de que debe ser así y que no se modificará con nueva información. Cuando se ha alcanzado el nivel de confianza requerido, la persona decide.
Cuando se efectúa la decisión, aparece la disonancia. Es decir, la persona enfoca su atención en cogniciones que son disonantes con la decisión hecha.
Como las personas no pueden vivir con la disonancia permanentemente, pronto se produce un proceso compensatorio que consiste en racionalizar la decisión hecha. March y Simon hacen una crítica a la teoría clásica de toma de decisiones. A la que agregan que suponer que el objetivo del decidir sea el logro de una alternativa óptima es poco realista.
Una cosa es ir tras la búsqueda de una alternativa óptima y otra, es ir tras la búsqueda de una alternativa satisfactoria. Gracias a la búsqueda de alternativas satisfactorias es posible reducir la complejidad del mundo en términos de lo satisfactorio y lo no satisfactorio. Con lo cual la persona se enfrenta no con la totalidad de alternativas disponibles sino a una simple dicotomía de alternativas (suficientemente buena y no suficientemente buena).
En las organizaciones, las decisiones de las personas que se ubican en niveles más altos de la jerarquía constituyen el marco de referencia, las premisas, para el decidir de los subordinados.
* El diagrama de James Thompson para diferenciar situaciones de decisión. Según él, todas las decisiones pueden ser clasificadas de acuerdo a un esquema que considera dos dimensiones:
Creencias respecto a relaciones de causa/efecto. Es decir, si las personas creen que ciertas causas producirán determinados efectos, su decisión estará marcada por dicha creencia, tanto si es verdadera como si es equivocada.
Cuando se efectúa la decisión, aparece la disonancia. Es decir, la persona enfoca su atención en cogniciones que son disonantes con la decisión hecha.
Como las personas no pueden vivir con la disonancia permanentemente, pronto se produce un proceso compensatorio que consiste en racionalizar la decisión hecha. March y Simon hacen una crítica a la teoría clásica de toma de decisiones. A la que agregan que suponer que el objetivo del decidir sea el logro de una alternativa óptima es poco realista.
Una cosa es ir tras la búsqueda de una alternativa óptima y otra, es ir tras la búsqueda de una alternativa satisfactoria. Gracias a la búsqueda de alternativas satisfactorias es posible reducir la complejidad del mundo en términos de lo satisfactorio y lo no satisfactorio. Con lo cual la persona se enfrenta no con la totalidad de alternativas disponibles sino a una simple dicotomía de alternativas (suficientemente buena y no suficientemente buena).
En las organizaciones, las decisiones de las personas que se ubican en niveles más altos de la jerarquía constituyen el marco de referencia, las premisas, para el decidir de los subordinados.
* El diagrama de James Thompson para diferenciar situaciones de decisión. Según él, todas las decisiones pueden ser clasificadas de acuerdo a un esquema que considera dos dimensiones:
Creencias respecto a relaciones de causa/efecto. Es decir, si las personas creen que ciertas causas producirán determinados efectos, su decisión estará marcada por dicha creencia, tanto si es verdadera como si es equivocada.
Preferencias por resultados posibles. Quien se encuentra enfrentado a una situación de decisión puede tener mayor o menor claridad acerca de cuál es el orden de prioridad de sus preferencias respecto a los resultados que podrían derivarse de la eventual decisión.
Estas dos dimensiones constituyen las variables básicas de todo decidir humano.
Las estrategias que siguen las personas individualmente, o los sistemas organizacionales se pueden agrupar (ver cuadro), de la siguiente manera: Estrategia computacional, Estrategia de compromiso, Estrategia de juicio y Estrategia de inspiración.
Clasificación de Choo: cuatro modelos de decisión organizacional que resultan del cruce de dos variables:
Ambigüedad o conflicto de metas que se refiere a lo que Thompson llama Preferencias respecto a posibles resultados. Se trata de entender el grado de consenso o disenso, que existe en la organización, respecto a cuáles deberían ser las metas organizacionales y sus prioridades. Si la ambigüedad es baja, hay claridad y acuerdo en la organización en torno a este punto.
Incertidumbre y técnica, y se refiere a las creencias en torno a relaciones causa/efecto de la clasificación de Thompson. Se trata de capturar la complejidad técnica que puede tener una determinada meta organizacional...
Se obtienen cuatro modelos de este cruce:
El modelo racional: la rutinización de la decisión y la definición de programas de desempeño buscan la racionalidad.
El modelo político: Los diferentes grupos de poder tienen también diversas metas, según sus intereses. Se forman coaliciones para tratar de obtener una mejor oportunidad de conseguir lo buscado. Se transan, se negocian acuerdos y se establece un orden donde hay compromisos y transacciones políticas. La toma de decisiones en este modelo es un juego político.
El modelo de proceso: Se trata de desarrollar las etapas por las que atraviesan los procesos de selección entre alternativas de decisión. Se tiene cierta claridad respecto a cuáles son las metas a conseguir por la organización. Las fases que describen Mintzberg, Raisinghani y Théorèt son: identificación, (reconocimiento y diagnóstico del problema); desarrollo (genera una o más soluciones al problema) y selección (análisis crítico y político de las soluciones alternativas)
El modelo de anarquía: Se trata de aquellas decisiones que parecen determinadas por el azar, por la oportunidad, por la situación. En este modelo, las decisiones son adoptadas por una anarquía organizada en que las preferencias por resultados no son claras ni preexistentes, sino que más bien se van descubriendo en la medida que van surgiendo... La organización va dando saltos en un sentido u otro, según cuáles sean las opciones que se hacen relevantes momento a momento.
Ahora se comprenderá el trabajo de Mach y Simon donde afirman: que las organizaciones son sistemas cuyos elementos son las decisiones.
Organización y decisión
N. Luhmann dice que las organizaciones son sistemas sociales cuyos elementos son comunicaciones sobre decisiones. La comunicación es un fenómeno intrínsecamente social. En el caso de las organizaciones, los elementos son comunicaciones atribuidas como decisiones para asegurar su conexión con otras comunicaciones de decisión. En la organización, se trata no sólo de la decisión respecto a un cierto estado de cosas, sino además, de la decisión de comunicar o no comunicar que se ha decidido, que no se ha decidido, que se piensa decidir o que se ha decidido no decidir.
Luhmann define a la organización como un sistema complejo constituido por decisiones interrelaciondas. Las organización así definida es un sistema autoobesrvador, capaz de diferenciarse a sí mismo en una distinción respecto a su entorno.
*La organización se encuentra acoplada estructuralmente a su entorno, lo que implica que hay una adaptación permanente de la organización a las condiciones del entorno.
*Un problema del diseño organizacional es decidir quién y cómo decidirá.
*Es posible que los ejecutivos adopten sus decisiones en forma individual.
*Que se hagan asesorar por expertos o por personas pertenecientes a su staff o incluso, que consulte con sus subordinados respecto a alguna decisión de importancia.
*Que se adopte una decisión grupal, que es aquella en que el ejecutivo forma un comité que deberá analizar la situación, evaluar las alternativas y llegar a una decisión.
Un sistema complejo formado por decisiones supone que éstas servirán como premisas para otras decisiones. Para que las decisiones puedan servir como premisas de otras decisiones es necesario que puedan fijar ciertas determinaciones de sentido y sean capaces de indicar los puntos críticos en que el decidir posterior se plantea en contradicción con el decidir anterior. Esto quiere decir que las decisiones van abriendo -y cerrando- caminos para el decidir posterior. Sin embargo, es posible que el decidir posterior se aparte del camino preferido -señalado- por el decidir previo. Este es un punto crítico.
N. Luhmann dice que las organizaciones son sistemas sociales cuyos elementos son comunicaciones sobre decisiones. La comunicación es un fenómeno intrínsecamente social. En el caso de las organizaciones, los elementos son comunicaciones atribuidas como decisiones para asegurar su conexión con otras comunicaciones de decisión. En la organización, se trata no sólo de la decisión respecto a un cierto estado de cosas, sino además, de la decisión de comunicar o no comunicar que se ha decidido, que no se ha decidido, que se piensa decidir o que se ha decidido no decidir.
Luhmann define a la organización como un sistema complejo constituido por decisiones interrelaciondas. Las organización así definida es un sistema autoobesrvador, capaz de diferenciarse a sí mismo en una distinción respecto a su entorno.
*La organización se encuentra acoplada estructuralmente a su entorno, lo que implica que hay una adaptación permanente de la organización a las condiciones del entorno.
*Un problema del diseño organizacional es decidir quién y cómo decidirá.
*Es posible que los ejecutivos adopten sus decisiones en forma individual.
*Que se hagan asesorar por expertos o por personas pertenecientes a su staff o incluso, que consulte con sus subordinados respecto a alguna decisión de importancia.
*Que se adopte una decisión grupal, que es aquella en que el ejecutivo forma un comité que deberá analizar la situación, evaluar las alternativas y llegar a una decisión.
Un sistema complejo formado por decisiones supone que éstas servirán como premisas para otras decisiones. Para que las decisiones puedan servir como premisas de otras decisiones es necesario que puedan fijar ciertas determinaciones de sentido y sean capaces de indicar los puntos críticos en que el decidir posterior se plantea en contradicción con el decidir anterior. Esto quiere decir que las decisiones van abriendo -y cerrando- caminos para el decidir posterior. Sin embargo, es posible que el decidir posterior se aparte del camino preferido -señalado- por el decidir previo. Este es un punto crítico.
La complejidad no es un obstáculo para el decidir sino la condición para que los procesos puedan aparecer como decisiones selectivas. Las organizaciones no sólo generan los elementos que las componen, sino que además definen su propia forma según van procesando su selectividad y la conexión entre las decisiones previas y las posteriores. Puede optar por un esquema democrático o por uno piramidal.
La organización así entendida es un sistema autopoiético: que genera los elementos que lo componen mediante los elementos que lo componen. En otras palabras, una organización está formada por decisiones que generan decisiones y debe definir como decisión toda acción del entorno que tenga que ser significativa para ella.
Respecto a su entorno interno (sus miembros), la organización adopta decisiones referidas a comportamientos deseados, aceptables y los que son considerados no aceptables. O sea, la organización decide acerca de las condiciones que los miembros deben cumplir para ser miembros y para mantener esta condición de pertenencia al sistema organizacional. Con esto se señala que las organizaciones constituyen un sistema autopoiético de otro nivel, que se genera en otro nivel de emergencia: el de las comunicaciones, el de las decisiones. Es por esto que los miembros se relacionan con la organización y contribuyen al flujo autopoiético de decisiones que constituye a la organización.
Una organización define su entorno en términos comprensibles para ella, o sea, en términos de decisiones: los clientes deciden comprar o no hacerlo; los eventuales proveedores deciden vender o no... La reproducción organizacional consiste, también, en la generación de decisiones y de sistemas de decisiones, que pueden crecer al amparo de la organización originaria.
Las organizaciones se encuentran en una constante modificación y no es posible comprenderlas ya como un ente estático.
Premisas y programas de decisión
La premisas de decisión no constituyen una causa unívoca y clara del curso del proceso de decisión en una organización dada. Las premisas de decisión definen, más bien, el ámbito del decidir organizacional, de tal manera que siga un curso previamente programado. Estos son programas de decisión que orientan la toma de decisiones, dejando espacio para que la decisión afectada por ellos sea efectivamente el producto de una selección entre alternativas viables.
En las premisas de decisión también están contempladas las instancias que han de ser consultadas para adoptar una cierta decisión, así como también los conductos que debe seguir la comunicación de la decisión para cumplir su cometido.
Tanto los niveles de decisión como los canales de distribución de la información pertinente son también premisas de decisión en cualquier sistema organizacional. De esta forma, en los programas de decisión de un sistema organizacional queda definido el espacio de decisión que corresponde a cada cargo o a la persona que lo ocupa. O sea, que hay tareas de decisión que no pueden programarse detalladamente, debido a la complejidad que involucran. En estos casos el programa deja un amplio espacio para que la persona decida para esto, la persona seleccionada para este cargo, tiene que cumplir como condición, ciertos requisitos que le permitan decidir adecuadamente (idoneidad, nivel profesional, confianza...)
También es posible que los programas vayan variando según decisiones. Consideraciones de descentralización, de poder, de confianza... pueden llevar a decidir que un cierto cargo deba contar con mayor o menor capacidad de decisión, con lo que se debe modificar el programa correspondiente. Cuando el ocupante de algún cargo consulta constantemente, paulatinamente, el cargo va perdiendo niveles de autonomía y el programa correspondiente va cambiando.
Se puede decir, que los cargos quedan definidos precisamente a través de los programas de decisión que delimitan su marco de decisión y los marcos de los cargos relacionados.
Los programas de decisión pueden ser diferenciados de acuerdo al esquema Input/Output. Si se trata de programas de decisión orientados al Input, se les llama condicionales. En cambio los programas de decisión cuya referencia principal es el Output, reciben el nombre de programas de fines. Los programas condicionales distinguen entre condiciones y consecuencias, y tienen la forma de: si...entonces, con un cierto grado de indefinición sea por el lado de si o por el lado de entonces. Mientras que los programas de fines diferencias entre fines y medios; se orientan al futuro ya que tanto los fines como los medios para conseguirlos se encuentran en el futuro, no obstante han de ser considerados en el presente de la operación de decisión.
Luhmann establece también la relación entre los programas de decisión y el riesgo.
El riesgo, a diferencia del peligro, está referido a consecuencias de decisiones. Otra consideración que hace el autor es que los programas permiten que el sistema organizacional defina sus propias sensibilidades respecto al entono.
Finalmente, estos programas, se construyen como premisas decididas y decidibles. Se les entiende como producto de decisiones, son puestos en funcionamiento por una decisión y pueden también quedar inactivados por una nueva decisión.
En las premisas de decisión también están contempladas las instancias que han de ser consultadas para adoptar una cierta decisión, así como también los conductos que debe seguir la comunicación de la decisión para cumplir su cometido.
Tanto los niveles de decisión como los canales de distribución de la información pertinente son también premisas de decisión en cualquier sistema organizacional. De esta forma, en los programas de decisión de un sistema organizacional queda definido el espacio de decisión que corresponde a cada cargo o a la persona que lo ocupa. O sea, que hay tareas de decisión que no pueden programarse detalladamente, debido a la complejidad que involucran. En estos casos el programa deja un amplio espacio para que la persona decida para esto, la persona seleccionada para este cargo, tiene que cumplir como condición, ciertos requisitos que le permitan decidir adecuadamente (idoneidad, nivel profesional, confianza...)
También es posible que los programas vayan variando según decisiones. Consideraciones de descentralización, de poder, de confianza... pueden llevar a decidir que un cierto cargo deba contar con mayor o menor capacidad de decisión, con lo que se debe modificar el programa correspondiente. Cuando el ocupante de algún cargo consulta constantemente, paulatinamente, el cargo va perdiendo niveles de autonomía y el programa correspondiente va cambiando.
Se puede decir, que los cargos quedan definidos precisamente a través de los programas de decisión que delimitan su marco de decisión y los marcos de los cargos relacionados.
Los programas de decisión pueden ser diferenciados de acuerdo al esquema Input/Output. Si se trata de programas de decisión orientados al Input, se les llama condicionales. En cambio los programas de decisión cuya referencia principal es el Output, reciben el nombre de programas de fines. Los programas condicionales distinguen entre condiciones y consecuencias, y tienen la forma de: si...entonces, con un cierto grado de indefinición sea por el lado de si o por el lado de entonces. Mientras que los programas de fines diferencias entre fines y medios; se orientan al futuro ya que tanto los fines como los medios para conseguirlos se encuentran en el futuro, no obstante han de ser considerados en el presente de la operación de decisión.
Luhmann establece también la relación entre los programas de decisión y el riesgo.
El riesgo, a diferencia del peligro, está referido a consecuencias de decisiones. Otra consideración que hace el autor es que los programas permiten que el sistema organizacional defina sus propias sensibilidades respecto al entono.
Finalmente, estos programas, se construyen como premisas decididas y decidibles. Se les entiende como producto de decisiones, son puestos en funcionamiento por una decisión y pueden también quedar inactivados por una nueva decisión.
El Diseño Organizacional
Es un proceso, donde los gerentes toman decisiones, donde los miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategia. El diseño organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior de la organización y hacia el exterior de su organización. Existen cuatro factores importantes en el diseño organizacional: La división del trabajo, la departamentalización, La jerarquía, y la coordinación.
Diseño Funcional
Incluye la creación de puestos y unidades sobre la base de actividades especializadas.
Diseño de Lugar
Incluye establecer en forma geográfica las unidades principales de una organización.
Diseño del Producto
Implica establecer unidades auto dependientes, cada una de ellas capaz de desarrollar, producir y comercializar sus propios bienes o servicios.
Diseño Matricial
Diseño Matricial
Se basa en múltiples sistemas de apoyo y relaciones de autoridad con los cuales algunos empleados dependen de dos superiores en lugar de uno.
Diseño Multifuncional
Diseño Multifuncional
Intenta mantener la coordinación entre productos, funciones y áreas geográficas. Cumplir con la necesidad de cooperación amplia en tres sentidos es en especial difícil porque las divisiones operativas se hallan separadas por la distancia y el tiempo. Una complicación adicional es que con frecuencia los directivos están separados por las culturas y los idiomas.
Diseño de Redes
Diseño de Redes
Dirige su atención a compartir la autoridad, la responsabilidad y los recursos entre las personas y los departamentos que tienen que cooperar y comunicarse con frecuencia para lograr metas comunes. En una organización de redes hay que contar con varios diseños (funcional, de producto, de lugar), ya que las tareas a realizar y las metas a lograr cambian.
Desarrollo de Capacidades
El desarrollo de capacidades es el proceso mediante el cual las personas, grupos y organizaciones mejoran sus habilidades para desempeñar sus funciones y para alcanzar los resultados deseados a través del tiempo.
El desarrollo de capacidades se necesita en muchos niveles, que abarcan desde el nivel individual hasta los ámbitos nacional y supranacional. En los últimos años, la preocupación por las políticas económicas, las instituciones nacionales y los mercados ha desviado la atención del crítico nivel medio de las organizaciones. Esto es lamentable, ya que el desarollo sostenible requiere el desarrollo organizacional. El desarrollo de capacidades puede ser un medio importante para mejorar el desempeño de una organización.
Hasta la fecha, muy pocos esfuerzos se han evaluado sistemáticamente. Los casos de los que se tiene conocimiento, así como las experiencias en otras áreas, destacan la importancia del compromiso y liderazgo de la alta gerencia, del entorno externo y de la gestión adecuada de los procesos de cambio. El éxito de muchos esfuerzos de desarrollo de capacidades se ha visto limitado, debido al hecho que éstos se enfocan en factores técnicos y se ignoran las barreras críticas sociales y políticas. Es importante evaluar periodicamente y aplicar las lecciones aprendidas, para mejorar los esfuerzos futuros de desarrollo de capacidades
Cultura Organizacional y Dinamica de la Organización
La cultura se toma en cuenta para llevar a cabo pronósticos razonables acerca del comportamiento organizacional, ya sea en un país o en diferentes países.
La cultura nacional tiene mayor impacto en los empleados que la cultura de su misma organización. A pesar de lo influyente que es la cultura organizacional para comprender el comportamiento de la gente en el trabajo, la cultura nacional lo es más todavía. Por ello es necesario que entre la cultura nacional y la cultura de una empresa, prevalezcan los mismos valores.
Funciones de la cultura
Tiene el papel de definir las fronteras ya que crea distinciones entre una organización y las demás empresas, la importancia radica en establecer una diferenciación entre ellas.
Transmite un sentido de identidad a los miembros de la organización.
La cultura facilita la generación de un compromiso con algo más grande que el interés personal de un individuo. Incrementa la estabilidad del sistema social. Ayuda a unir a la organización porque proporciona estándares de lo que deben hacer y decir los empleados. Tiene la función de aglutinar. Sirve como mecanismo de control y sensatez, mismo que guía y moldea las actitudes y el comportamiento de los empleados.
Cada organización desarrolla un grupo central de suposiciones, conocimientos y reglas implícitas que gobiernan el comportamiento día a día en el lugar de trabajo y favorece directamente la comunicación entre los miembros de una organización.
Una vez que los nuevos trabajadores han aprendido las reglas, entonces son aceptados como miembros integrantes de la organización. El cumplir las reglas se vuelve la base principal de las recompensas y los ascensos.
El papel de la cultura como influencia en el comportamiento de un empleado, parece ser cada vez más importante, especialmente a partir de la década de los noventa. A medida que se introducen los equipos de trabajo, se ha reducido la formalización y se han facultado a los empleados. El significado compartido proporcionado por una cultura fuerte, asegura que todos apunten en la misma dirección y que la comunicación que se maneje sea efectiva y congruente con la filosofía, la misión y la visión empresarial.
Quien recibe una oferta de trabajo para unirse a la organización, quien es evaluado con alta necesidad de logro y quien obtiene un ascenso, es el reflejo de las decisiones que se ven muy influenciadas por el “ajuste” entre el individuo y la organización. Si las actitudes y el comportamiento del solicitante o del empleado son compatibles con la cultura o no.
La empresa selecciona empleados que mantendrán esa imagen, y una vez en el trabajo, una cultura sólida, apoyada con normas y reglamentos formales, asegura que los empleados actúen de manera relativamente uniforme y predecible.
La cultura como Desventaja
La cultura puede ser vista como desventaja ya que:
Representa una barrera contra el cambio: Es una desventaja cuando los valores compartidos no están de acuerdo con aquellos que favorecerán la efectividad de la organización (es más probable que ocurra cuando el ambiente es dinámico). Cuando el ambiente atraviesa cambios rápidos, la cultura fortificada de la organización pudiera ya no ser apropiada, por ello la consistencia en el comportamiento es un activo para una organización cuando enfrenta un ambiente estable. Sin embargo, pudiera pesar sobre la organización y hacer más difícil responder a los cambios en el ambiente.
Es una barrera hacia la diversidad: Si la raza, el género, el grupo étnico u otras diferencias no son como la mayoría de los miembros de la organización, se crea una paradoja.
La gerencia busca que los nuevos empleados acepten los valores culturales centrales de la cultura de la organización. De otra manera no es probable que estos empleados se ajusten o sean aceptados. Al mismo tiempo, la gerencia quiere reconocer abiertamente y mostrar apoyo a las diferencias que éstos empleados traen al lugar de trabajo.
Las organizaciones buscan fuera y contratan individuos diversos por las fortalezas alternativas que ésta gente puede aportar a la empresa. Estos comportamientos y fortalezas diversos probablemente disminuyen en las culturas fuertes conforme la gente trata de ajustarse.
Las culturas fuertes pueden ser desventajas cuando eliminan las fortalezas únicas que la gente de diferentes experiencias aporta a la organización, cuando apoyan el prejuicio institucional o se vuelven insensibles a la gente que es diferente.
Es una barrera contra las fusiones y adquisiciones que se lleven a cabo en una empresa: Antes se relacionaban con las ventajas financieras o la sinergia de los productos. En años recientes, la compatibilidad cultural se ha vuelto el interés principal.
Aunque un estado financiero favorable o una línea de productos pudieran ser la atracción inicial de una posible adquisición, el hecho de que realmente funcione la operación o no, parece que sobre todo tiene que ver con la forma como se integran las culturas de las organizaciones.
La cultura intensifica el compromiso organizacional e incrementa la consistencia del comportamiento del empleado. Desde el punto de vista del empleado, la cultura es valiosa porque reduce la ambigüedad. No se deben pasar por alto los aspectos de la cultura que pueden ser disfuncionales, especialmente de una cultura sólida, en la eficacia de la organización.
La repercusión de la cultura organizacional en la comunicación que se da dentro de una empresa es muy grande. La satisfacción en el trabajo de los empleados así como su identificación hacia la empresa afecta a la comunicación organizacional de diferentes formas.
De manera positiva, cuando existe una integración entre los miembros de una organización, la comunicación es abierta y los mensajes son claros y consistentes, aprendidos y aprehendidos por todos los empleados, lo que se verá reflejado en una imagen corporativa eficiente, tanto a su interior como hacia el exterior.
Afecta de manera negativa, cuando esas barreras propician la falta de productividad y la insatisfacción en los empleados, generando un clima tenso, falta de identificación con la organización y dando mayor importancia a rumores que surgen desde el interior de la empresa, generando confusiones que pueden afectar gravemente el crecimiento de cualquier organización.
Adiestramiento en Sensiblilación
A menudo, se considera que la palabra «adiestramiento» sólo significa una mera transmisión de conocimientos a los discípulos. En el adiestramiento para la gestión comunitaria, va mucho más allá: su intención es reducir la pobreza y desarrollar las capacidades. También implica organizar para incrementar la capacidad y la fuerza.
Los elementos esenciales del adiestramiento en este sentido en concreto son:
*Concienciación
*Suministro de información
*Transmisión de conocimientos
*Activación y estímulo
*Movilización y organización.
El adiestramiento se utiliza como método para hacer al público consciente de ciertos temas, como la igualdad de los sexos, el respeto al medio ambiente, la noción revolucionaria de que la pobreza no es simplemente un designio divino o del destino, sino que se puede cambiar si la gente está dispuesta a hacer lo necesario.
La sensibilización del adiestramiento para la gestión exige informar claramente a los grupos destinatarios de que no somos una organización caritativa de la que depender, sino que vamos a suministrar la instrucción que necesitan para estar en condiciones de ayudarse a sí mismos.
BIBLIOGRAFÍA
• Procesos y Diseños organizacioneal; www.cnep.org.mx/Informacion/resenas/procesosydise.htm
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