martes, 15 de julio de 2008

Desarrollo Organizacional

REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL

“SIMÓN RODRIGUEZ”

NÚCLEO: VALLES DEL TUY

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

PARTICIPANTES:

Masliah Valerie C.I.V. 16.356.489

Gutierrez Lieanellys C.I.V. 17.188.099


DESARROLLO ORGANIZACIONAL



INTRODUCCIÓN

EL CAMPO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El desarrollo Organizacional es un proceso sistemático planificado, en el cual se introducen los principios y las prácticas de las ciencias del comportamiento en las organizaciones, con la meta de incrementar la efectividad individual y de la Organización, el enfoque es en las organizaciones y en lograr que funcionen mejor, es decir, con un cambio total del sistema.

PERSPECTIVA GENERAL DEL CAMPO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Basado en los descubrimientos de la dinámica del grupo y en la teoría y la práctica relacionadas con el cambio planificado, el campo ha evolucionado hasta convertirse en una estructura integrada de teorías y prácticas capaces de resolver o ayudar a resolver la mayor parte de los problemas El Desarrollo Organizacional trata de las personas y las organizaciones de las personas en las organizaciones y de como funcionan. El DO también trata del cambio planificado CAMBIO PLANIFICADO "Cambio" significa que el nuevo estado de las cosas es diferente al antiguo estado de las cosas, el cambio es una oportunidad no una amenaza. Casi todas la amenazas de la organización vienen del exterior de la organización, es necesario comprender el cambio y el cambio planificado para comprender el desarrollo organizacional.

EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL ES UN MÉTODO CARACTERÍSTICO DE CONSULTA

El desarrollo organizacional es un proceso que se enfoca en la cultura, los proceso y la estructura de la organización, utilizando una perspectiva total del sistema. Un proceso de flujo es un flujo identificable de acontecimientos correlacionados que se mueven a lo largo del tiempo hacia una meta general. El DO es un camino, no un punto de destino, es una serie de acontecimientos que se despliegan y evolucionan, no un procedimiento mecánico de paso a paso. Cada programa de DO es único en sí. El DO es un proceso interactivo de diagnosticar, emprender una acción, diagnosticar y emprender una acción. La cultura de la organización influye poderosamente en la conducta individual y de grupo. La cultura se define como los valores, hipótesis y creencias que tienen en común los miembros de la organización y que modelan la forma en que perciben piensan y actúan. Los procesos son como se hacen las cosas en las organizaciones son métodos par llegar a los resultados. Como se hacen las cosas en una organización. Es tan importante como lo que se hace. Una serie de intervenciones del DO, conocidas como intervenciones tecnoestructurales, ayuda a los líderes a examinar la tecnología y la estructura de la organización hacia la meta de hacer que funcionen mejor. Las organizaciones son sistemas sociales complejos que interactúan con el ambiente. Los esfuerzos del DO están dirigidos hacia el mejoramiento de la organización total o de grandes partes de ella. El paradigma de los sistemas es un poderoso modelo para comprender la complejidad y emprender la acción en escenarios complejos. DO es perfeccionar el sistema, asegurándose que los componentes del sistema sean armoniosos y congruentes. Las organizaciones son sistemas abiertos, es decir, sistemas de interacción con su entorno. A medida que cambia el entorno la organización se debe adaptar. El modelo de investigación Acción Consta de: Un diagnóstico preliminar Recopilación de datos del grupo cliente Retroalimentación de datos al grupo cliente, Expiración de los datos por el grupo cliente Planificación de la acción por el grupo cliente Una acción emprendida por el grupo cliente

CAPITULO I

DEFINICIONES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El desarrollo organizacional es un esfuerzo 1) planificado 2)de toda la organización, y 3) controlado desde el nivel mas alto para 4) incrementar la efectividad y el bienestar de la organización mediante 5)intervenciones planificadas en los "procesos" de la organización, aplicando los conocimientos de las ciencias de la conducta (Beckhard, 1969) El DO puede definirse como un esfuerzo planificado y continuo para aplicar las ciencias de la conducta y mejoramiento de los sistemas, aplicando métodos reflexivos y autoanalíticos. (Schmuck y Miles, 1971) El desarrollo organizacional es un proceso de la organización para comprender y mejorar cualquiera y todos los procesos justificativos que pueda desarrollar una organización para el desempeño de cualquier tarea y para el logro de cualquier objetivo. Las metas del DO son 1) incrementar la congruencia entre la estructura, proceso, la estrategia, las personas y la cultura de la organización 2) desarrollar soluciones nuevas y creativas para la organización, y 3) desarrollar la capacidad de la organización de renovarse por sí misma. (Beer 1980) El desarrollo organizacional es una serie de teorías, valores, estrategias y técnicas basadas en las ciencias de la conducta y orientadas al cambio planificado del escenario de trabajo de una organización, con el propósito de incrementar el desarrollo individual y de mejorar el desempeño de la organización, mediante la alteración de las conductas la investigación y la teoría. (Porras y Robertson, 1992) El desarrollo organizacional es un proceso de cambio planificado en la cultura de una organización, mediante la utilización de las tecnologías de las ciencias de la conducta de la investigación y la teoría. Colectivamente estas definiciones comunican un sentido de lo que es y lo que hace el desarrollo organizacional. Describen a grandes rasgos la naturaleza y los métodos del DO. No existe una definición establecida del DO, ni ningún acuerdo sobre las fronteras del campo, es decir, de cuáles son las prácticas que se deberían incluir y cuáles las que se debería excluir. Pero éstas no son limitaciones, debido al hecho de que el campo aún esta evolucionando y a que hay un núcleo central de comprensión acerca del campo, como lo demuestran las definiciones. Nosotros la definimos como: El desarrollo organizacional es un esfuerzo a largo plazo, guiado y apoyado por la alta gerencia, para mejorar la visión, la delegación de autoridad, el aprendizaje y los procesos de resolución de problemas de una organización, mediante una administración constante y de colaboración de la cultura de la organización -con un énfasis especial en la cultura de los equipos de trabajo naturales y en otras configuraciones de equipos - utilizando el papel del consultor - facilitador y la teoría y la tecnología de las ciencias de la conducta aplicada incluyendo la investigación-acción. Por esfuerzo a largo plazo, nos referimos a que el cambio y el desarrollo organizacional llevan tiempo, varios años en la mayor parte de los casos Guiado y apoyado por la alta gerencia manifiesta un imperativo virtual: la alta gerencia debe guiar y alentar en forma activa el esfuerzo para el cambio. Proceso de visión nos referimos a aquellos procesos mediante los cuales los miembros de la organización desarrollan una imagen viable, coherente, compartida de la naturaleza de los productos y servicios que ofrece la organización, de la forma en la cual esos artículos se producirán y se entregarán a los clientes. Procesos de delegación de autoridad (empowerment) nos referimos a aquellas conductas de liderazgo y prácticas de recursos humanos que permiten que los miembros de la organización desarrollen y utilicen sus talentos en una forma tan plena como sea posible, hacia las metas del desarrollo individual y del éxito de la organización). Procesos de aprendizaje nos referimos a los procesos de interactuación de escuchar y de introspección que facilitan el aprendizaje individual del equipo y de la organización. Procesos de resolución de problemas se refiere a las formas en las cuales los miembros de la organización diagnostican las situaciones, resuelven problemas, toman decisiones y emprenden acciones en relación con los problemas, oportunidades y retos en el entorno de la organización y en su funcionamiento interno. Administración constante y de colaboración de la cultura de la organización en primer lugar uno de los aspectos más importantes que se deben administrar en las organizaciones es la cultura, el patrón prevaleciente de valores, actitudes, creencia, hipótesis, expectativas, actividades, interacciones, normas, sentimientos y artefactos. Y la administración de la cultura debe ser un negocio de colaboración una amplia participación que satisfaga los deseos y las necesidades de los individuos, al mismo tiempo que fomente los propósitos de la organización, es la mejor forma de lograrlo. Equipos de trabajo naturales y otras configuraciones de equipos reconocemos la posición central de los equipos para el desempeño del trabajo en las organizaciones. Creemos que los equipos son los bloques de construcción básicos de las organizaciones. Utilizar el papel de consultor-facilitador transmite nuestra creencia de que los líderes se pueden beneficiar si solicitan la ayuda de un profesional en la planificación y la puesta en práctica de las iniciativas del DO Teoría y la tecnología de las ciencias de la conducta aplicada nos referimos a los hallazgos de las ciencias dedicadas a comprender a las personas en las organizaciones, como funcionan y como pueden funcionar mejor. El DO aplica los conocimientos y la teoría. Investigación-acción nos referimos a un modelo participativo de diagnóstico de colaboración e interactivo y a emprender una acción en la cual el líder, los miembros de la organización y el practicante del DO trabajan juntos para definir y resolver los problemas y aprovechar las oportunidades.

CAPITULO 2

HISTORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Una de las raíces del tronco del DO se compone de las innovaciones en la aplicación de los descubrimientos del entrenamiento en laboratorios de sensibilización en las organizaciones complejas. Una segunda raíz importante es la investigación de las encuestas y metodología de retroalimentación. Ambas raíces están entrelazadas con una tercera, el surgimiento de la investigación-acción. Una cuarta raíz es el surgimiento de los enfoques sociotécnicos y socioanalíticos de Tavistock. EL GRUPO T Una de las raíces del DO, el entrenamiento en laboratorios de sensibilización, con grupos esencialmente reducidos y no estructurados, en los cuales los participantes aprenden de sus propias interacciones y de la dinámica en evolución del grupo, se empezó a desarrollar a partir de 1946, a partir de varios experimentos con grupos de discusión para lograr cambios en la conducta en situaciones en el hogar. En particular un taller de relaciones intergrupo, celebrado en el State teacher's college en Nueva Bretaña, Connecticut, fue importante en el surgimiento de entrenamiento en laboratorios de sensibilización. La teoría de Lewin y lo que después se llamaría grupo T empezó a surgir a través de una serie de acontecimientos en el taller celebrado en Nueva Bretaña. Cada grupo además de los miembros y de un líder contaba con un observador que tomaba notas acerca de las interacciones entre los miembros. Al final de cada día los observadores se reunían con el personal y reportaban lo que habían visto. Durante la segunda o tercera sesión vespertina, tres mujeres que eran miembros del taller preguntaron si podían asistir a la sesión en la que los facultadores discutían sus observaciones y alentaron a que lo hicieran. Estas sesiones pronto se convirtieron en la experiencia de aprendizaje más significativas de la conferencia. La invención del grupo-T surgió de una conciencia que había ido en aumento durante una década o más, acerca de la importancia de ayudar a los grupos y a los líderes de grupos a concentrarse en los procesos de grupo y de liderazgo, esta conciencia creciente fue particularmente evidente en la educación de adultos y en la terapia de grupo. Douglas Mc Gregor En 1957 fue uno de los primeros científicos de la conducta que empezaron a resolver el problema de la transferencia y a hablar en forma sistemática acerca de la aplicación de las habilidades del grupo-T en las organizaciones complejas y ayudar a llevarlo a cabo. Estableció un pequeño grupo de consultoría interna que en gran parte usaba los conocimientos de las ciencias de la conducta para ayudar a gerentes de línea y a sus subordinados a aprender la forma de ser más eficientes en grupos. Herbert Shepard y Robert Blake Iniciaron una serie de laboratorios de dos semanas a los que asistieron todos los miembros de la gerencia a nivel "medio" al principio se hizo un esfuerzo para combinar el método del caso con el método de laboratorio, pero los diseños muy pronto hicieron hincapié en los grupos-T, los ejercicios la organización y las conferencias, una de las innovaciones en este programa de entrenamiento fue un énfasis en las relaciones intergrupo, así como interpersonales. A pesar de que el trabajo era desde luego un esfuerzo de organización, la resolución de problemas entre los grupos tuvo todavía mayores implicaciones en el desarrollo organizacional a medida que se involucraba un segmento mas vasto y complejo de la organización. Richard Beckhard Richard Beckhard otra figura importante en el surgimiento y desarrollo del campo del DO. Y desarrolló uno de los primeros programas de entrenamiento en el DO para especialistas en capacitación y desarrollo organizacional del NTL. Que esencialmente son experiencias de entrenamiento en laboratorio para los gerentes a nivel medio.

EL TÉRMINO DESARROLLO ORGANIZACIONAL

No esta del todo claro quién creo el término pero es probable que haya surgido a través de la conceptualización de Robert Blake, Herbert Shepard, Jane Mounton, Douglas McGregor y Richard Beckard. Al referirse a su consultoría con McGregor en General Mills, Beckard ofrece el relato siguiente de que el término surgió allí: "En esa época en General Mills queríamos darle un nombre al programa... Era obvio que no queríamos llamarlo desarrollo gerencial, porque era un entrenamiento total de la organización, pero tampoco era un entrenamiento en relaciones humanas, a pesar de que en el programa había un componente de eso. No queríamos llamarlo mejoramiento de la organización, porque es un término estático, de manera que lo llamamos "desarrollo organizacional" refiriéndonos con eso a un esfuerzo de cambio en todo el sistema".

EL PAPEL DE LOS EJECUTIVOS DE RECURSOS HUMANOS

En la historia del DO vemos a consultores tanto externos como internos y a los departamentos de personal que se apartan de sus roles tradicionales y colaboran en un nuevo enfoque al mejoramiento de la organización.

ORÍGENES DE LA INVESTIGACIÓN Y RETROALIMENTACIÓN DE ENCUESTAS

La investigación y la retroalimentación de encuestas, una forma especializada de investigación-acción constituye la segunda raíz principal en la historia del desarrollo organizacional. Las historia de esta raíz en particular, gira alrededor de las técnicas y el enfoque desarrollados por los miembros del personal en el Centro de Investigación de Encuestas CIE en la Universidad de Michigan. Los vínculos entre la raíz del entrenamiento de laboratorio y la raíz el sistema de retroalimentación de encuestas. Los vínculos entre las personas que más adelante serían figuras clave en al raíz del DO en el entrenamiento de laboratorio, y las personas que fueron figuras clave en la raíz de la retroalimentación de encuestas, se establecieron desde una época tan lejana como el año de 1940, y ah continuado a lo largo de los años. Estos vínculos sin lugar a dudas fueron muy importantes en la evolución de ambas raíces. Los vínculos entre las personas de la dinámica de grupos y las de retroalimentación de encuestas fueron muy extensos después de que el Centro de Investigación para la dinámica de grupo se mudó a Michigan con el estímulo de Rensis Likert y de los miembros del Centro de investigación social,

ORÍGENES DE LA INVESTIGACIÓN-ACCIÓN

La raíz del entrenamiento de laboratorio en la historia del DO tiene un componente muy importante de investigación-acción, la raíz de la retroalimentación de las encuestas es la historia de una forma especializada de investigación-acción. La investigación-acción es una publicación del año de 1945, kurt Lewin y sus estudiantes llevaron a cabo numerosos proyectos de investigación-acción a mediados de la década de 1940 y principios de la de 1950. Los trabajos de éstos y otros eruditos y practicantes en la invención y la utilización de la investigación-acción fueron básicos en la evolución del DO.

ORÍGENES SOCIOTÉCNICOS Y SOCIOCLÍNICOS

Una cuarta raíz en la historia del DO es la evolución de los enfoques sociotécnicos y socioclínico para ayudar a los grupos y a las organizaciones. Fue el trabajo de la clínica Tavistock en Inglaterra donde el enfoque de grupo surgió al principio de los trabajos de Tavistock en el contexto de la terapia familiar, en la cual el niño y el padre o la madre recibían un tratamiento en forma simultánea. El modo de investigación-acción surge también en Tavistock, con el intento de brindar ayuda práctica a las familias, organizaciones y comunidades. El personal de la clínica Tavistock estaba en gran parte bajo la influencia de innovaciones como las aplicaciones de psicología social a la psiquiatría, durante la segunda guerra mundial. Bion, Rickman y otras habían estado involucrados con el experimento "Northfield", en este experimento, se requería que cada soldado se uniera a un grupo que desempeñaba alguna tarea, como artesanías o lectura de mapas y también discutiera sus sentimientos, sus relaciones interpersonales y sus problemas administrativos y directivos. Los descubrimientos de este experimento se trasladarían a la teoría del comportamiento de grupo de Bion. VÍNCULOS ENTRE TAVISTOK Y ESTADOS UNIDOS Los líderes de Tavistok tenían contacto frecuente con Kurt Lewin, Rensis Likert, Chris Agyris en Estados Unidos. Un producto de esta colaboración fue la decisión de publicar la revista Human Relations de forma conjunta. El enfoque sociotécnico se concentraba en los niveles no ejecutivos de la organización y en especial del rediseño del trabajo. El enfoque de los equipos y el empleo de la investigación-acción y la participación era compatible con los enfoques de DO. Algunos programas contemporáneos de la calidad de vida en el trabajo y de administración total de la calidad son amalgamas de los enfoques del DO, del enfoque sociotécnico y otros. CONTEXTO CAMBIANTE Aunque es de interés comprender como surgió el DO, es importante también comprender el medio ambiente cambiante en el cual están ocurriendo las actividades contemporáneas del DO. Este contexto ha cambiado de una manera dramática a lo largo de las décadas de los 80's y 90's, se ha intensificado la plétora de las innovaciones tecnológicas, fusiones de compañías, adquisiciones, compras ventajosas, quiebras, historias de éxito reducciones y cambios de las leyes. Cada año nacen miles de compañías y la globalización es común. Todos estos cambios crean oportunidades para las aplicaciones del DO, pero también expanden al máximo las capacidades de los líderes y quienes practican el Desarrollo Organizacional. En este contexto todavía existe una gran confianza en las técnicas de la primera generación del DO, que son muy pertinentes al cambio de adaptación incremental como la investigación-acción, el enfoque en los equipos, la creación de los mismos, el empleo de facilitadores, la consultoría de proceso, la retroalimentación de encuestas, la resolución de problemas intergrupo, el enfoque de los sistemas sociotécnicos al rediseño del trabajo y la administración de la participación.

SEGUNDA GENERACIÓN DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL EL INTERÉS DE LA TRANSFORMACIÓN ORGANIZACIONAL

"El cambio de segundo orden (la transformación organizacional) es un cambio multidimensional, de múltiples niveles, cualitativo, discontinuo y radical de la organización, que implica un cambio paradigmático.

EL INTERÉS EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Los esfuerzos para medir y cambiar la cultura organizacional se hace mediante una exploración conjunta para identificar en secuencia los artefactos de la organización, como la disposición de la oficina y los símbolos de estatus, los valores que les sirven de fundamento a esos artefactos y las hipótesis que hay detrás de esos valores.

EL INTERÉS EN EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

Uno de los impedimentos para el aprendizaje es un enfoque en el propio trabajo exclusivamente, con muy poco sentido de responsabilidad hacia el producto colectivo. Otro es culpar a las personas de afuera por las cosas que están mal, no importa si se trata de otro departamento en la misma organización o de un competidor del extranjero. El interés esta en crear conciencia de estos impedimentos y desarrollar diferentes formas de pensamiento acerca de los problemas complejos.

ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL

La definición de calidad total es por lo común un esfuerzo de toda la compañía que trata de establecer y hacer permanente un ambiente en el cual los empleados mejoren continuamente su habilidad de proporcionar a solicitud de productos y servicios que los clientes encuentran de un valor particular. Los valores y los enfoques del DO han sido los aspectos clave de muchos proceso de éxito de la Administración de Calidad Total. "Lo que es mas, el movimiento de la calidad, para que tenga éxito, depende en gran parte de un proceso efectivo y el proceso es el producto más importante del practicante del DO". Burke EL INTERÉS DE LA VISIÓN Las intervenciones diseñadas para ayudar a los miembros de la organización a ver hacia el futuro, la visión, no son nuevos, pero se ha desarrollado un interés renovado en el uso de las intervenciones para estudiar las tendencias proyectadas hacia el futuro y sus implicaciones para la organización. El redescubrimiento de las juntas numerosas de y como reunir a "todo el sistema" en una habitación. Beckhard escribió un libro que trataba de reunir todo el grupo administrativo de una organización en una sesión de un solo día, para diagnosticar el estado del sistema y hacer planes para un mejoramiento rápido de las condiciones. Esto implica reunir a la Alta Gerencia y a tantas las personas con diferentes funciones y niveles como sea factible.

ÁMBITO DE APLICACIÓN

Las aplicaciones han variado y en muchos casos se ha involucrado la organización total, pero en otros, sólo algunas divisiones o plantas. Además algunos esfuerzos han avanzado rápidamente, sólo para fracasar en el último momento. En muchas situaciones los enfoques del DO se han convertido en una forma continua de administrar con muy poca visibilidad del programa y bajo una terminología diferente. Por consiguiente resulta difícil reportar con precisión el ámbito de aplicación. Las organizaciones industriales de ninguna manera son las únicas clases de instituciones involucradas, hay aplicaciones en los sistemas de escuelas públicas, colegios, escuelas de medicina, instituciones de bienestar social, departamentos de policía, asociaciones profesionales, unidades gubernamentales a nivel local, municipal, estatal y nacional, la Casa Blanca, varios sistemas que ofrecen cuidados de la salud, iglesias, tribus de indios norteamericanos. Etc. Algunas estrategias de desarrollo de la comunidad tienen cierto número de lamentos en común con el desarrollo organizacional, por ejemplo la investigación-acción, el empleo de un agente de cambio, y énfasis en la facilitación de procesos, de toma de decisiones y de resolución de problemas. Sin lugar a dudas parte de esos aspectos comunes se derivan de los practicantes de DO que trabajan en el campo del desarrollo de la comunidad. Además de hacer hincapié en la diversidad de tipos de sistemas que utilizan los consultores en DO, hay que subrayar que los esfuerzos de desarrollo intraorganizacional no se han enfocado sólo en los equipos de alta gerencia. La extensa gama de roles ocupacionales que han involucrado en el DO es casi ilimitada, y ha incluido a trabajadores de la producción, gerentes, soldados, oficiales militares, geólogos, abogados, contadores, enfermeras, médicos, maestros, especialistas en computación, guardabosques, técnicos, secretarias, empleados de oficina, etc

CAPITULO 3

VALORES, HIPÓTESIS Y CREENCIAS DEL DO

Una creencia es una suposición acerca de cómo funciona el mundo, que el individuo acepta como verdadera, es un hecho cognoscitivo para la persona. Los valores también son creencia, y se definen como "creencias acerca de lo que es algo deseable o algo "bueno" y de lo que es algo indeseable o algo malo. Las hipótesis son creencias que se consideran como algo tan valioso y obviamente correcto que se dan por sentadas y muy rara vez se examinan o se ponen en duda. Los valores, las hipótesis y las creencias son todos hechos o proposiciones cognoscitivos en donde los valores son creencias acerca de lo bueno y lo malo, y proporcionan estructuras y estabilidad a las personas a medida que tratan de comprender el mundo que les rodea. Los valores del DO tienden a ser humanistas, optimistas y democráticos. Los valores humanistas proclaman la importancia del individuo, respetan a la persona total, tratan a las personas con respecto y dignidad, asumen que todas poseen una valía intrínseca, consideran que todas las personas tienen el mismo potencial para el crecimiento y el desarrollo. Estas creencias nacen de los valores humanistas. Los valores optimistas postulan que las personas son básicamente buenas, que el progreso es posible y deseable en los asuntos humanos, y que la racionalidad, la razón y la buena voluntad son instrumentos para progresar. Los valores democráticos aseveran la sanidad del individuo, el derecho de las personas, a estar libres de abuso arbitrario de poder, un trato justo y equitativo para todos, y justicia mediante el imperio de la ley y el proceso adecuado.

IMPLICACIONES DE LOS VALORES Y LAS HIPÓTESIS DEL DO IMPLICACIONES PARA TRATAR CON LOS INDIVIDUOS

La primera hipótesis es que casi todos los individuos experimentan impulsos hacia el crecimiento y el desarrollo personales si se proporciona un ambiente que los apoye y que a la vez les ofrezca un reto. La mayoría de las personas quieren desarrollar su potencial.

IMPLICACIONES PARA TRATAR CON LOS GRUPOS

Lo que ocurre en el grupo de trabajo tanto a nivel formal como informal, influye grandemente en los sentimientos de satisfacción y competencia. La mayoría de las personas desea sentirse aceptadas e interactuar en forma cooperativa por lo menos con un pequeño grupo de referencia y por lo común con mas de un grupo. Casi todas las personas son capaces de hacer contribuciones mayores a la efectividad y el desarrollo del grupo. Las implicaciones de estas hipótesis son varias. Dejar que el quipo florezca porque a menudo son la mejor forma de que se desempeñe el trabajo, y además son las mejores maneras de satisfacer las necesidades sociales y emocionales en el trabajo. Los líderes deberían invertir tiempo y dinero en la capacitación, con el fin de incrementar las habilidades de los miembros del grupo, invertir energía e inteligencia en la creación de un ambiente positivo.

IMPLICACIONES PARA EL DISEÑO Y LA DIRECCIÓN DE LAS ORGANIZACIONES

Una pirámide bastante pronunciada, el énfasis en las órdenes de arriba hacia abajo, la agrupación según funciones especializadas, el apego a la cadena de mando, una comunicación formalizada a través de las diferentes funciones, etc. son obsoletas en términos de satisfacer las demandas del mercado. Una hipótesis clave en el desarrollo organizacional es que las necesidades y las aspiraciones en los seres humanos son las razones para un esfuerzo organizado en la sociedad. La creencia que las personas pueden crecer y desarrollarse en términos de competencia personal y de la organización tiende a producir resultado

CAPÍTULO 4

FUNDAMENTOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL MODELOS Y TEORÍAS DEL CAMPO PLANIFICADO

El Desarrollo Organizacional es un cambio planificado en el contexto de una organización. Los modelos y las teorías representan, en palabras o en imágenes, las características importantes de algunos fenómenos, describen esas características como variables y especifican las relaciones entre las variables. Kurt Lewin por ejemplo se puso a pensar en el nivel de producción de una planta de fabricación como un punto de equilibrio, y por ejemplo en un fumador que quiere renuncias a ese hábito. El modelo de tres etapas dice que primero debe descongelar la antigua conducta de fumar es decir creer que fumar cigarros es nocivo para él y que debe dejar de fumar. Después se debe mover, es decir, debe cambiar su conducta de fumador y abstenerse de fumar, por último la conducta de no fumar se debe convertir en algo permanente, de manera que el hecho de no fumar se convierta en el nuevo punto de equilibrio. La descongelación, la falta de confirmación crea dolor e incomodidad, lo que causa culpa y ansiedad, lo que a su vez motiva a la persona a cambiar. Moverse, la persona atraviesa por una reestructuración cognoscitiva. La persona necesita información y una evidencia que demuestren que el cambio es deseable y posible. Volver a congelar, es integrarlas nuevas conductas en la personalidad y las actitudes de la persona. Es decir, la estabilización de cambios requiere una prueba para ver si se ajustan al individuo y al ambiente que los rodea. El modelo de Lippitt, Watson y Westley es el modelo del "cambio del sistema total" y se compone de 5 etapas: Iniciar el programa Diagnosticar los problemas Programar las trayectorias Poner en práctica las trayectorias Evaluar los resultados Porras categorizó las características importantes del escenario de trabajo en la organización (el ambiente en donde trabajan las personas) en cuatro clases de variables que clasificó como "arreglos de organización" "factores sociales", "tecnología" y "escenario físico" Los programas de DO modifican los arreglos de la organización, los factores sociales, la tecnología y los escenarios físicos, lo que a su vez produce cambios en las conductas de los individuos en el trabajo. Por consiguiente el análisis de flujo, los programas de DO cambian el escenario de trabajo, lo que conduce a cambios en la conducta, que a su vez son conducentes al mejoramiento de la organización.

El último modelo el de Burke-Litwin identifica variables involucradas en la creación del cambio transaccional, cambio de primer orden es un cambio evolutivo y de adaptación en el cual se cambian las características de la organización, pero su naturaleza fundamental sigue siendo la misma. El cambio de segundo orden es un cambio revolucionario y fundamental en el cual se altera en formas significativas la naturaleza de la organización. Los líderes transformacionales son "líderes que inspiran a sus seguidores a trascender su propio egoísmo en bien de la organización." "Los líderes transaccionales son líderes que guían o motivan a sus seguidores en dirección de metas establecidas, aclarando los requerimientos del papel y de la tarea"

TEORÍA DE LOS SISTEMAS

Una segunda base del DO es la teoría de los sistemas, que considera las organizaciones como sistemas abiertos en un intercambio activo con los ambientes que las rodean. La teoría de sistemas es uno de los instrumentos conceptuales más poderosos que hay disponibles para la comprensión de la dinámica y del cambio de las organizaciones. Fagen define al sistema como "un conjunto de objetos reunidos con relaciones entre los objetos y entre sus atributos". Cuando se toma un enfoque de sistemas, se empieza por identificar las partes individuales y después se trata de comprender la naturaleza de su interacción colectiva." Cada sistema tiene una frontera que lo separa de su ambiente. La frontera delinea al sistema, lo que esta dentro de la frontera es el sistema y lo que esta fuera es el ambiente. Las fronteras de los sistemas abiertos son permeables, en el sentido de que permiten el intercambio de información, de recursos y de energía entre el sistema y el ambiente. El ambiente es todo lo que hay afuera del sistema. Los sistemas abiertos tienen propósitos y metas, que son las razones de su existencia. La ley de la entropía declara que todos los sistemas "se debilitan" y se desintegran menos que invierten el proceso entrópico, importando más energía de la que usan. Las organizaciones logran una entropía negativa cuando son capaces de intercambiar sus salidas por las entradas suficientes para impedir que el sistema se debilite. La información es importante para los sistemas en varias formas diferentes. La retroalimentación es la información del ambiente acerca del desempeño de sistema. Los sistemas requieren dos clases de retroalimentación, negativa y positiva. Hanna escribe: "la retroalimentación negativa mide si la salida está siguiendo o no el mismo curso que el propósito y las metas" también se conoce como retroalimentación de desviación-correctiva…. La retroalimentación positiva mide si el propósito y las metas están alineados o no con las necesidades del ambiente. El hecho de si los objetivos mismos son apropiados, también influyen en la supervivencia del sistema. Los sistemas están bombardeados por toda clase de información parte de ella es útil, pero la mayor parte no lo es. De manera que los "sistemas codifican la información la incorporan, eliminando lo que no es útil. Los sistemas tienden a volverse mas elaborados, diferenciados, especializados y complejos a lo largo del tiempo, esto se llama diferenciación. Y con la creciente diferenciación hay necesidad de una integración y coordinación crecientes. Otra característica de los sistemas es que la equifinalidad, el principio de que hay múltiples formas de llegar a un resultado o estado particulares, en los sistemas hay múltiples caminos para llegar a las metas. Es posible que haya subsistemas dentro de los sistemas que van de los menos importantes a los más importantes. La teoría de sistemas sociotécnicos (TSS) y la planificación de sistemas abiertos (PSA) desempeñan un papel de importancia especial en el desarrollo organizacional. La teoría de los sistemas sociotécnicos fue desarrollada por Eric Trist, Fred Emery y otros en el Instituto Tavistock, en la década de 1950. La TSS es la principal base conceptual para los esfuerzos en el rediseño del trabajo y en la reestructuración de la organización, dos segmentos muy activos del DO en la actualidad. La planificación de sistemas abiertos implica examinar el ambiente con el fin de determinar las demandas y las expectativas de las organizaciones externas y de quienes tienen intereses en ellas; desarrollar posibles escenarios futuros de la organización, tanto realistas como ideales y desarrollar planes de acción para asegurarse de que ocurra un futuro deseable. Senge cree que se deben dominar cinco disciplinas con el fin de crear una organización de aprendizaje, destreza personal, modelos mentales, creación de una visión compartida, disciplina y pensamiento de sistemas. Primero los problemas, los acontecimientos, las fuerzas y los incidentes no se consideran como fenómenos aislados, sino que se consideran en relación con otros problemas, acontecimientos y fuerzas. Segundo un enfoque de sistemas fomenta el análisis de los acontecimientos, en términos de múltiples casualidades, mas que de una sola casualidad. Casi todos los fenómenos tienen múltiples causas.

PARTICIPACIÓN Y DELEGACIÓN DE AUTORIDAD

La creciente participación y delegación de autoridad han sido siempre las metas principales y los valores prominentes del campo. Se encontró que esta dinámica de grupo funcionaba para vencer la resistencia al cambio, incrementaba el compromiso con la organización, reducía los niveles de tensión y en general, hacia que las personas sintieran mejor acerca de sí mismas y de sus mundos. La participación es el poderoso elixir, es buena para las personas y mejora en forma dramática el desempeño del individuo y de la organización. Las intervenciones del DO están diseñadas deliberadamente para incrementar el interés y la participación de los líderes y los miembros de la organización. Las intervenciones del DO son básicamente métodos para incrementar la participación. Todo el campo del DO trata de la delegación de la autoridad. Velasco usa un modelo sencillo de cuatro pasos para describir el proceso de delegación de autoridad: “preparación" "crear un mañana". "visión" y "Cambio". Visión: una perspectiva coherente y creíble del futuro deseado, la delegación de autoridad implica desarrollar una visión clara.

EQUIPOS Y TRABAJO EN EQUIPO

Una creencia fundamental en el desarrollo organizacional es que los equipos de trabajo son los bloques de construcción de las organizaciones. Una segunda creencia fundamental es que los equipos deben administrar su cultura, procesos, sistemas y relaciones, si se quiere que sean efectivos. Los equipos son importantes por un buen número de razones. Primero gran parte de la conducta individual tiene sus orígenes en las normas y los valores socioculturales del equipo de trabajo. Si el equipo, como tal, cabo. cambia esas normas y los valores, los efectos sobre la cultura individual son inmediatos y perdurables. Segunda, muchas tareas son tan complejas que no es posible que las desempeñen los individuos, las personas deben trabajar juntas para llevarlas a cabo. Tercera los equipos crean una sinergia, es decir, la suma de los esfuerzos individuales de las personas que trabajan solas. La sinergia es una de las razones principales por la cuales los equipos son tan importantes. Cuarta los equipos satisfacen necesidades de las personas de una interacción social, de nivel social, reconocimiento y respeto - los equipos nutran a la naturaleza humana.

ESTRUCTURAS PARALELAS DE APRENDIZAJE

Las estructuras paralelas de aprendizaje, o sea estructuras organizacionales creadas especialmente y desarrolladas para planificar y guiar los programas del cambio, constituyen otra base importante del desarrollo organizacional. Dale Zand introdujo este concepto con el nombre de organización colateral en el año de 1974 y lo definió como: "una organización complementaria que coexiste con la acostumbrada organización formal" el propósito de esta organización colateral es abordar los problemas "mal estructurados" que la organización formal es incapaz de resolver. En esencia las estructuras paralelas son un vehículo para aprender como cambiar el sistema, y después guiar el proceso de cambio. Bushe y Shani describen la idea como sigue: "Ofrecemos el término de estructura paralela de aprendizaje como una clasificación genérica que abarca las intervenciones en donde: (a) se crea una estructura (es decir, una división específica y una coordinación del trabajo que (b) opera paralela (es decir, en tandem o lado a lado) a la jerarquía y estructura formales y (c) tiene el propósito de incrementar el aprendizaje de una organización (es decir la creación y/o la puesta en práctica de nuevos pensamientos y conductas de los empleados.

RESULTADOS DE LAS DIFERENTES INTERVENCIONES DEL DO

Retroalimentación Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas disfuncionales actuales. Incremento de la interacción y la comunicación Confrontación Educación Participación Responsabilidad creciente Energía y optimismo crecientes

CLASIFICACIONES DE LAS INTERVENCIONES DEL DO

Principales tipos o familias de las intervenciones del DO Actividades de diagnóstico Actividades de formación de equipos Actividades intergrupo Actividades de retroalimentación de encuestas Actividades de educación y capacitación Actividades tecnoestructurales o estructurales Actividades de consultoría de procesos Actividades de desarrollo organizacional del grid Actividades de conciliación de terceras partes Actividades de orientación y consejo. Actividades de planificación de vida y carrera Actividades de planificación y de establecimiento de metas Actividades de administración estratégica Actividades de transformación organizacional

GENERAL DEL PUESTO

Generar satisfacción, eficiencia, calidad y productividad en el personal para elevar el nivel de competitividad del negocio, a través de asesoría interna y seguimiento principalmente a niveles intermedios de mando y alta dirección, para facilitar el crecimiento y desarrollo del personal y la generación de una cultura de trabajo en equipo.

AUTORES AL RESPECTO

"Según Bennis en Dessler, el D.O. es una respuesta al cambio, una estrategia educativa compleja que tiene por objeto modificar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones de modo que puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, mercados y estímulos y a la rapidez del cambio mismo."

BIBLIOGRAFÍA

  • El Arquitecto del Desarrollo Humano y Organizacional Riccardi Riccardo; López Jorge, Macchi Buenos Aires, Argentina
  • Desarrollo Organizacional; Aportaciones de las ciencias de las conductas para el mejoramiento del Desarrollo Organizacional L. French Wendell; l H. Bell Ceci Prentice Hall Quinta Edición