domingo, 27 de julio de 2008

miércoles, 23 de julio de 2008

Caso Practico Unidad I

CASO PRACTICO


MEDICIÓN DE LA PARTICIPACIÓN DE TRABAJO EN EL ENTORNO LABORAL


En este caso practico, se hace hincapié en la importancia de la participacion en el trabajo, la cual se desarrolla a medida que los empleados adquieren más experiencia en susu puestos. Este ejercicio puede resultar muy útil para aprender la importencia que tiene, en la vida de un empleado, la participación en el trabajo. El ejercicio esta dividido en tres partes:


1. Se le solicita a por lo menos cinco empleados de una organizacion "X" que completen un cuestionario

2. Se realizan entrevistas personales con los empleados que hayan completado en cuestionario sobre la participacion en el trabajo.

3. Se responden algunas preguntas simples una vez completadas la fases 1 y 2 del cuestionario.


La puntuación del cuestionario se realiza de la siguiente manera, se suman las respuestasde cada encuestado para obtener la puntuación total cercana a su participación en el trabajo. La puntuación puede situarse entre 12 (minima participación en el trabajo) y 48 (máxima participación en el trabajo). Las puntuaciones más usuales se sitúan entre 24 y 36. Una vez que se haya determinado la puntuación de cada uno de los encuentados, hay que calcular la puntuación media.

En sus entrevistas personales con los empleados, se deberá abordar las siguientes preguntas.





1. ¿Qué puesto ocupa?

2. ¿Cuánto tiempo lleva desempeñando este puesto?

3. ¿Cuáles son las cinco responsabilidades principales que conlleva su puesto?

4. ¿Cuáles son los tres aspectos que más le gustan de su trabajo?

5. ¿Cuáles son dos iniciativas que pondría en marcha la compañía para que usted fuera más eficiente en su trabajo?

6. Sí pudiera cambiar dos cosas en su trabajo ¿Cuáles serían?
Una vez recijida la informacion de los cuestionarios y las entrevistas, se deberá reponder las siguientes preguntas y preparar un brebe informe con sus conclusiones. A continuación aparece una lista de preguntas y un brebe razonamiento para cada una. No hay respuestas correctas para ninguna de estas preguntas. estas se diseñaron para ayudar a reflexionar sobre el significado específico que tiene la participacion en el trabajo para sus empleados.
1. ¿Cuáles son las responsabilidades fundamentales de los empleaos entrevistados? FUNDAMENTO: Todos los empleados suelen entender cuáles son sus responsabilidades laborales. Además, estas responsabilidades deberían contribuir de una u otra manera en el crecimiento personal.
2. La sugerencias planteadas por los empleados ¿Son formas de mejorar su eficiencia personal en el puesto relacionadas con sus responsabilidades laborales? FUNDAMENTO: Los empleados deberían ser capaces de encontrar diferentes formas de mejorar su desempeño mediante sus propias acciones. Además, deberían percibir la existencia de un vínculo entre sus responsabilidades laborales , su esfuerzo y su comportamiento.
3. En general, ¿Quieren los empleados cambiar su trabajo con relacioón a sus responsabilidades fundamentales? FUNDAMENTO: Debería existir una relacion entre las puntuaciones que muestran un bajo nivel de participacion en el trabjo y el hecho de estar insatisfecho con las responsabilidades del puesto .
4. ¿Cómo explica usted el promedio obtenido por su empleados en el cuestionario sobre la participación emn el trabajo? FUNDAMENTO: Debería existir una clara correlación entre las respuestas del cuestionario y los resultados de las entrevistas.









martes, 22 de julio de 2008

Teorias de la Organización

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
“SIMON RODRIGUEZ”
NICLEO: VALLES DEL TUY
DESARROLLO ORGANIZACIONAL

PARTICIPANTES
Masliah Valerie C.I.V. 16.356.489
Gutierrez Lianellys C.I.V. 17.188.099
Unidad II
La
Teoría de la Organización

Una teoría consiste en analizar un fenómeno y explicarlo, intentar comprender las causas de ese fenómeno, lo cual nos sirve para intentar mejorar la realidad, es por ello que decimos que una buena teoría es muy útil para la buena práctica.
La teoría de la organización no es una colección de datos; es una forma de pensar acerca de las organizaciones. La teoría de la organización es una forma de ver y analizar las organizaciones con más precisión y profundidad de lo que se podría hacer de otra manera, esta se basa en patrones y regularidades en el diseño y comportamiento organizacional.
Estos principios que describen y explican el fenómeno de las organizaciones pueden aplicarse a cualquier situación y momento. Estas teorías se desarrollan de dos formas:

1. Mediante la experiencia: observando los fenómenos, reflexionando sobre ellos, y construyendo un marco.
2. Mediante la investigación: se analizan, planteando una serie de hipótesis, contándolas y mejorándolas.
Nos ofrece unos puntos de referencia que nos ayudan a entender el fenómeno de las organizaciones y además, nos de unas pautas para ayudarnos en la dirección de organizaciones. Sin embargo, hay muy pocas personas que dirigen organizaciones y que no conocen la teoría de la organización.

El mundo de las organizaciones es muy cambiante. De ahí la importancia de la teoría: nos de una base en la cual fijarnos, una referencia a seguir, que permanece intacta sean cuales sean los cambios. Por eso, nuestro problema se fija a l/p, asegurar la continuidad de la organización, a través, eso sí, de resolver problemas cercanos en el tiempo. Una vez que unas ideas son aceptadas como teoría, pasan a ser elemento componente de la teoría de la organización.
También nos interesa relacionar la teoría con la práctica, para poder aplicar esas ideas.
· En la organización no hay soluciones únicas.
· Las soluciones no tienen porqué funcionar igual en todas las empresas.
· No hay una solución única y válida para todo.
· Las personas que viven en las organizaciones necesitan más de soluciones que de teoría.

Historia De La Teoría De Las Organizaciones

La era moderna de la teoría de la administración comenzó principios del siglo XIX con el punto de vista de la administración clásica, que incluía los enfoques tanto de administración científica como de principios administrativos. La administración científica, cuyo pionero fue Frederick Taylor afirmaba que las decisiones sobre la organización y el diseño del trabajo deben basarse en procedimientos precisos, científicos, después de un estudio cuidadoso de las situaciones individuales.
Los principios administrativos se enfocaban más en la organización total y se desarrollaban con los aportes de los prácticos de esta disciplina. Por ejemplo, Henry Fayol propuso catorce principios de administración, como que "cada subordinado recibe órdenes sólo de un superior" (unidad de mando) y "las actividades similares en una organización deben agruparse bajo un solo gerente" (unidad de dirección). La administración científica y los principios de administración eran enfoques de sistemas cerrados, que no anticipaban el ambiente incierto y los rápidos cambios que enfrentan las compañías de hoy.
Después de la teoría clásica de la administración, surgieron otros enfoque académicos. Los estudios de Hawthorne mostraban que el tratamiento positivo de los empleados incrementaba la motivación y productividad, y establecieron las bases para trabajos posteriores sobre liderazgo, motivación y administración de recursos humanos. El trabajo de los sociólogos sobre la burocracia, que comenzó con Weber, apareció en los años cincuenta y sesenta y ayudó a establecer las nociones de burocracia. Las organizaciones posteriores vinieron a quedar caracterizadas como sistemas racionales, de solución de problemas y de toma de decisiones.
La administración científica, los principios administrativos y el enfoque burocrático sobre la organización parecieron funcionar bien en las décadas de los cincuenta y los sesenta. Ahora vemos que el éxito durante este periodo tuvo lugar porque las economías de Europa y Japón habían quedado destruidas por la Segunda Guerra Mundial y las compañías estadounidenses tenían todo el campo de juego para ellas.
Las organizaciones se hicieron horrorosamente sobremanejadas, con proporciones infladas de personal gerencial y profesional, que hubieran hundido a muchas organizaciones en los años setenta y ochenta, la competencia internacional de Europa y Japón significó un nido despertar. Por ejemplo, Xerox descubrió que utilizaba 1.3 trabajadores de supervisión por cada trabajador directo, mientras que su afiliada japonesa necesitaba 0.6 trabajadores de supervisión.
Esa década produjo nuevas culturas corporativas que apreciaban niveles mínimos de personal, flexibilidad, respuesta rápida al consumidor, empleados motivados y preocupación por los clientes y la calidad de los productos. El mundo cambió con rapidez porque los límites corporativos se vieron modificados por olas de fusiones, muchas de ellas internacionales, y una creciente competencia internacional.
En la actualidad, el mundo de los negocios, pasa por un cambio más profundo y de mayores alcances que cualquier otro ocurrido desde el amanecer de la época moderna y la revolución científica hace unos quinientos años. Así como la civilización se vio irrevocablemente modificada en la transición de las sociedades agrarias a las industriales, los nuevos hechos cambiarán la forma en que interactuamos entre nosotros y con nuestras vidas personales y profesionales. Viejas formas de organización y métodos caducos de administración son inadecuados para enfrentar los problemas nuevos en el mundo posmoderno que está surgiendo." El efecto neto del ambiente de negocios en evolución y el estudio en la evolución de la teoría de la organización es un enfoque nuevo, más flexible, sobre la administración y el uso de la teoría de la contingencia para describir y transmitir conceptos organizacionales.

Utilidad de la Teoría

La Teoría sirve para describir (conocer el fenómeno), comprender (entender cómo funciona la organización), predecir (advertir el comportamiento futuro de la organización, y las reacciones a seguir) y controlar (regular los procesos que se den en la organización).

En cuanto a los niveles organizativos de la empresa: la alta dirección decide que el objetivo de la empresa será ser líder en el mercado; los directivos medios fijarán objetivos concretos necesarios para esto, a través de sus distintos departamentos.

Organizaciones

Es un sistema social integrado por individuos y grupos que, bajo una determinada estructura y dentro de un contexto al que controlan parcialmente, desarrollan actividades aplicando recursos en pos de ciertos valores comunes.
La gestión de una organización tiene una enorme importancia. Para entenderla, debemos estudiar formalmente las organizaciones, su gente, sus procesos y su estructura.

La Empresa

La empresa es la institución o agente económico que toma las decisiones sobre la utilización de factores de la producción para obtener los bienes y servicios que se ofrecen en el mercado. La actividad productiva consiste en la transformación de bienes intermedios (materias primas y productos semielaborados) en bienes finales, mediante el empleo de factores productivos (básicamente trabajo y capital).

Para poder desarrollar su actividad la empresa necesita disponer de una tecnología que especifique que tipo de factores productivos precisa y como se combinan. Asimismo, debe adoptar una organización y forma jurídica que le permita realizar contratos, captar recursos financieros, si no dispone de ellos, y ejerce sus derechos sobre los bienes que produce.

La empresa es el instrumento universalmente empleado para producir y poner en manos del publico la mayor parte de los bienes y servicios existentes en la economía. Para tratar de alcanzar sus objetivos, la empresa obtiene del entono los factores que emplea en la producción, tales como materias primas, maquinaria y equipo, mano de obra, capital, etc. Dado un objetivo u objetivos prioritarios hay que definir la forma de alcanzarlos y adecuar los medios disponibles al resultado deseado. Toda empresa engloba una amplia gama de personas e intereses ligados entre sí mediante relaciones contractuales que reflejan una promesa de colaboración. Desde esta perspectiva, la figura del empresario aparece como una pieza básica, pues es el elemento conciliador de los distintos intereses.
El empresario es la persona que aporta el capital y realiza al mismo tiempo las funciones propias de la dirección: organizar, planificar y controlar. En muchos casos el origen de la empresa esta en una idea innovadora sobre los procesos y productos, de forma que el empresario actúa como agente difusor del desarrollo económico, en este caso se encuentran unidas en una única figura el empresario-administrador, el empresario que asume el riesgo y el empresario innovador. Esta situación es característica de las empresas familiares y, en general, de las empresas pequeñas.

Por otra parte, y a medida que surgen empresas de gran tamaño, se produce una separación, entre las funciones clásicas del empresario. Por un lado, esta la figura del inversionista, que asume los riesgos ligados a la promoción y la innovación mediante la aportación de capital. Por otro lado, se consolida el papel del directivo profesional, especializado en la gestión y administración de empresas. De esta forma, se produce una clara separación entre la propiedad y la gestión efectiva de la empresa.

El empresario actual es un órgano individual o colegiado que toma las decisiones oportunas para la consecución de ciertos objetivos presentes en las empresas y de las circunstancias del entorno. El empresario, individual o colegiado, es el que coordina el entramado interno de la empresa con su entorno económico y social.

Finalidad De Una Organización

Cualquier empresa tiene organizados sus recursos de una determinada manera; el problema consiste en saber si esa organización es la más eficiente, es decir, la que nos lleva a alcanzar los objetivos propuestos con el mínimo coste posible, ya que una buena organización, adecuada a la empresa, es capaz de multiplicar varias veces la capacidad productiva.

Organizar consiste en definir el diseño y el mantenimiento de un sistema de funcionamiento basado en la determinación de las funciones (o “roles”) que debe desempeñar cada persona integrante de la compañía, así como las relaciones de todo tipo que se establecen entre ellas.
Rol organizacional: papel que cada persona desempeña en el conjunto de la empresa. Es importante a tener en cuenta en su diseño:

· Los objetivos asignados a cada persona deben definirse con claridad, precisión y certeza
· Delimitación de tareas para cada persona con la máxima concreción.
· Determinación de áreas y niveles de autoridad de cada persona.
· Organizar también supone crear una estructura, una unidad formada por partes o componentes, distintos unos de otros, esa unidad es la empresa, las partes o divisiones son las áreas diferentes de la empresa, con objetivos propios de cada una, que al lograrse, la suma de todos esos objetivos parciales dé como resultado el logro de los objetivos generales.

En consecuencia la organización, dentro de la empresa, ha de concretar las siguientes tareas:

· Dividir el conjunto de actividades que debe ejecutar la empresa en grupos de actividades homogéneas; esto es, definir los departamentos, secciones, áreas, talleres, etc., en que se va a dividir la empresa.
· Asignar a cada uno de los grupos de actividades establecido un administrador o responsable, dotándole de la autoridad necesaria para supervisar el trabajo de cada componente de su grupo.
· Coordinar, tanto en sentido horizontal como vertical, toda la estructura de la empresa.

Enfoques Conceptuales De Una Organización

Tal clasificación adopta distintos perfiles, que claro, están diseñados para ser aplicados de acuerdo a las necesidades, características específicas y condiciones de cada empresa. A continuación hago una presentación de cada una de las categorías con el fin de que sean expuestas de manera más detallada:
· Enfoque Administrativo: Se basa en la existencia de principios administrativos fundamentados en la planeación, organización, dirección, ejecución y control.
· Enfoque humano-relacionista: Se destaca el papel del hombre y su desempeño, con principal interés en los aspectos psicológicos y fisiológicos.
· Enfoque burocrático o estructuralista: conjunta aspectos del enfoque administrativo y del humano-relacionista, analiza los grupos formales e informales y se encamina hacia lo sociológico.
· Enfoque científico: Generada a partir de la investigación con respecto al funcionamiento de la empresa, este enfoque adopta conceptos como división del trabajo, especialización, rendimiento, estándares y métodos de trabajo, entre otros.
· Enfoque neohumano-relacionista: tiende hacia la actualización del enfoque humano-relacionista, desarrollando prácticas más evolucionadas para el control del recurso humano y sus relaciones, llevándolo hacia una mayor producción.

Tras esta perspectiva podemos observar las diferentes visiones y percepciones que se pueden llegar a tener en torno al concepto de empresa u organización. Claro está que tales acepciones suelen relacionarse y compaginar direcciones. Su base se integrada bajo los conceptos de preparación, conocimientos, qué personas atrae la organización y habilidades.

Ahora bien, el enfoque o percepción únicamente representa el punto de partida que permiten ubicarnos para a partir de ello orientar el desarrollo organizacional de la empresa. Dicho plan involucra distinta etapas que indican desde la creación, crecimiento, y ya una vez alcanzada la madurez no permitir la caída y permitir la continuidad en el desarrollo.
Por supuesto tal desarrollo y consolidación jamás serán alcanzados si la empresa no es capaz de distinguir y delimitar sus bienes, programas, productos, metas, misión y quiénes son sus clientes.

En la literatura organizacional son múltiples los niveles de análisis, enfoques, modelos y teorías que explican la evolución de las organizaciones, tales como: la teoría general de sistemas, la teoría del caos determinista, la teoría de la evolución, la teoría de la dependencia, entre otras, hasta llegar a la teoría de redes que resalta la importancia de interacción de las organizaciones para manejar la dependencia de recursos, intercambiar conocimientos, entre otros.

Son diversos los enfoques que se han adoptados y estudiados a la hora de investigar los diferentes fenómenos organizacionales, enfoques teóricos que a su vez, explican la fundamentación y conformación de redes organizacionales, dado que la conceptualización de las organizaciones al igual que las redes organizacionales, tienen una correlación directa, ya que ambas se conforman bajo el concepto de sistemas abiertos.

Autores reconocidos en el área organizacional como Morgan, Kunh y Nonaka, Senge, entre otros, han planteado la conveniencia de la utilización de diferentes Metáforas Organizacionales, Enfoques Paradigmáticos o Enfoques Teóricos, como estrategia metodológica en el estudio y diagnóstico de las organizaciones; con el firme propósito de tener mayor comprensión y análisis de la complejidad del tema en cuestión.

La aprehensión y conceptualización de lo organizacional, dado lo complejo de la misma, requiere de un pluralismo teórico que almacene e integre las diferentes dimensiones consideradas en los enfoque teóricos: Económico y Administrativo, Sistemas, Interaccionista y Político.

Como aporte reflexivo se argumenta que en el transcurso del siglo pasado surgieron muchas aproximaciones teóricas en el estudio de las organizaciones, las cuales han servido como punto de referencia en el estudio de las redes organizacionales.

Cada una de estas aproximaciones trata de explicar la complejidad de las organizaciones en diferentes tiempos y contextos; estudiosos del mundo de las organizaciones han jugado un rol fundamental, que implica una opción o un sesgo, con diversos aspectos que variarán según los objetivos que se persiguen y el marco paradigmático del cual se tome como referencia.
Los enfoques, modelos y teorías organizacionales, explican que las organizaciones, dentro de la conceptualización del enfoque sistémico, da a comprender que cada organización es un sistema dinámico, que responde a continuos cambios en su entorno, lo cual puede limitar en la aplicación de enfoques y teorías universales y perennes, por ello, siempre surgirán nuevos elementos que tratarán de explicar el dinamismo de las organizaciones y por ende, la conformación de redes de organizacionales.

Las metas organizacionales

Las metas del Desarrollo Organizacional pueden resumirse, de manera no exhaustiva, en los siguientes grandes apartados:
· Crear en toda la organización una “cultura abierta”, orientada a la solución de problemas.
· Complementar la autoridad que comporta el papel o estatus, con la autoridad que proporciona el conocimiento y la competencia.
· Situar las responsabilidades de toma de decisiones y solución de problemas lo más cerca posible de las fuentes de información.
· Crear confianza entre personas y grupos de toda la organización.
· Hacer que la competencia sea mas pertinente para las metas del trabajo y llevar al máximo los esfuerzos cooperativos.
· Propiciar la elaboración de un sistema de recompensas en el que se reconozca, tanto el logro de las metas de la organización, como el desarrollo de las personas.
· Intensificar en las personas el sentimiento de que ellas son los dueños de los objetivos de la organización.
· Aumentar el auto-control y la auto-dirección de las personas que forman parte de la organización.

Relación Entre Organización Y Consultor Organizacional

Las organizaciones son instituciones en las que las personas se unen en sus esfuerzos, realizando tareas complejas, para lograr objetivos comunes (individuales y colectivos), para realizar por sí solas actividades complejas. Una organización existe cuando la gente interactúa para desempeñar funciones esenciales que la ayude a alcanzar metas.
Recientes tendencias en la administración reconocen la importancia de los recursos humanos; en su mayor parte, los nuevos enfoques están diseñados para delegar facultades de decisión a los empleados y les ofrecen mayores oportunidades de aprender y contribuir a la organización mientras trabaja en el logro de metas comunes. Los administradores estructuran y coordinan deliberadamente los recursos organizacionales para alcanzar el propósito de la organización, sin embargo, aunque el trabajo puede estructurarse en departamentos o conjuntos de actividades separadas, la mayor parte de las organizaciones actuales luchan por alcanzar una mayor coordinación horizontal de las actividades dé trabajo, con frecuencia empleando equipos de personas de diferentes áreas funcionales para que trabajen juntas en proyectos.
En cuanto, el consultor actúa siempre para tratar de modificar o mejorar una situación, pero sin tener un control directo de la ejecución. Este personaje tiene como cliente a la organización, la cual se desarrolla en un entorno dado, el estudio de las organizaciones y sus problemas, y de como abordar la solución de problemas en las organizaciones, así como el proceso de solución de problemas y las técnicas más comúnmente utilizadas. La acción del consultor y el enfoque que este generalmente se utiliza tiene como finalidad apoyar intensa y temporalmente a las organizaciones a realizar este proyecto y no ejecutarlo por sí mismo, de tal forma que sus directivos y trabajadores adquieran conocimientos y habilidades que lo conviertan en un verdadero consultor interno, agente endógeno de cambio en un proceso de mejora continua de los procesos y sus resultados esta modalidad "nueva". Por ende, este debe preguntarse si su ayuda consiste en contribuir a rectificar, una situación que ha deteriorado (problema de corrección), a mejorar una situación imperante (problema de mejoramiento) o a crear una situación totalmente nueva (problema de creación).
La figura de un consultor es justificada y a veces muy importante, ya puede ayudar a esclarecer, y contribuir a que el cliente identifique el problema, defina la solución y la aplique.

Características de una organización exitosa

Es cierto que cualquier organización que desee instrumentar un plan de acción para el cambio puede llegar a conseguirlo si las estrategias son pensadas para sus necesidades, se consigue la participación de los involucrados y no se presentan contingencias de gran envergadura, independientemente del estado en que se encuentre; existen muchos factores que pueden influir en la consecución de las metas u objetivos del cambio, y otros que por el contrario, lo dificultan; aunque los expertos sugieren que algunas condiciones pueden facilitar la transición y que la alta dirección puede irlas estimulando para crear el ambiente propicio que coadyuve en la rápida consecución del éxito.
Se puede decir que las empresas exitosas se caracterizan entre algunas de sus más relevantes el que cuentan con:
· Un alto sentido de pertenencia.
· Alto grado de motivación en todos los niveles.
· Gran capacidad de liderazgo en todos los niveles.
· Alto sentido de trabajo en equipo.
· Creatividad e iniciativa al máximo, especialmente en los puestos claves de la organización.
· Alto grado de comunicación.
· Horizontalidad en la organización.
· Alto grado de empatía.
· Alta Capacidad tecnológica.
· Fijan objetivos y responsabilidades para cada uno de los miembros de la organización.
· Poseen especialización de sus puestos operativos.
· Dan la adecuada atención en el trabajo en equipo.
· Trabajan en función de la satisfacción de la necesidad de sus clientes.
· Estandarización de los procesos de trabajo.
· Combinan las variables para lograr la mayor eficiencia posible.
· Poseen una clara identificación de la misión y de los objetivos.
· Tienen muy en claro sus fines y como llegar a ellos.
· Personal que se siente involucrado con el objetivo de la compañía.
· Se registran todas las acciones llevadas a cabo.

De estas características podemos destacar que a pesar de que las empresas adolecen de grandes debilidades en pro del logro de su éxito, empezando desde la gerencia que afronta grandes vacíos en el manejo de tópicos gerenciales modernos, así como en sus recursos humanos, técnicos, financieros, y desde luego, en cómo ha estructurado las unidades administrativas en pro de una eficaz y productiva optimización de la división del trabajo, la empresa debe de poseer excelentes planificadores, los cuales posean una visión general y particular de cada área y se enfoquen en llevar a cabo planes para atacar todas aquellas áreas en las cuales su empresa presente debilidades. Deben ser capaces de preparar grupos de trabajo capaces de llevar a cabo todas las tareas de la forma más eficiente y delegar en ellos responsabilidades; deben asumir retos y promover estrategias de mejora.

Se debe dar una solución a la escasez de personal capacitado para enfrentar los retos que la alta gerencia del siglo XXI exige, es una de las principales debilidades de nuestras organizaciones, la adecuada gerencia es el pilar fundamental de las organizaciones exitosas del siglo XXI. Los líderes exitosos tienen metodologías y técnicas de entrenamiento y enseñanza bien definidas: la disposición para aceptar errores y mostrar su capacidad para aceptar ayuda, con el fin de servir como modelos para otros.

Métodos Y Técnicas Del Desarrollo Organizacional

En el Desarrollo Organizacional, existe proceso analítico que permite conocer la situación real de la organización en un momento dado para descubrir problemas y áreas de oportunidad, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las segundas, este proceso lleva por nombre diagnostico organizacional.
En el diagnóstico se examinan y mejoran los sistemas y prácticas de la comunicación interna y externa de una organización en todos sus niveles y también las producciones comunicacionales de una organización tales como historietas, metáforas, símbolos, artefactos y los comentarios que la gente de la organización hace en sus conversaciones diarias. Para tal efecto se utiliza una gran diversidad de herramientas, dependiendo de la profundidad deseada, de las variables que se quieran investigar, de los recursos disponibles y de los grupos o niveles específicos entre los que se van a aplicar.
El diagnóstico no es un fin en sí mismo, sino que es el primer paso esencial para perfeccionar el funcionamiento comunicacional de la organización.
Para poder llevar a cabo con éxito un diagnóstico organizacional se deben cumplir algunos requisitos básicos:
Antes de iniciar el proceso de diagnóstico es indispensable contar con la intención de cambio y el compromiso de respaldo por parte del cliente (término usado en Desarrollo Organizacional para designar a la persona o grupo directamente interesado en que se lleve a cabo una transformación en el sistema y con la suficiente autoridad para promoverla). Es decir, que esté dispuesto a realizar los cambios resultantes del diagnóstico.
El "cliente" debe dar amplias facilidades al consultor (interno o externo) para la obtención de información y no entorpecer el proceso de diagnóstico.
El consultor manejará la información que se obtenga del proceso en forma absolutamente confidencial, entregando los resultados generales sin mencionar a las personas que proporcionaron la información.
También debe proporcionar retroalimentación acerca de los resultados del diagnóstico a las fuentes de las que se obtuvo la información.
El éxito o fracaso del diagnóstico depende en gran medida del cliente y del cumplimiento de los acuerdos que haga con el consultor

Elementos

Podemos dividir al diagnóstico organizacional en tres etapas principales:
Generación de información, la cual abarca a su vez tres aspectos:
La forma en que se recolecta la información, las herramientas y los procesos utilizados.
La metodología utilizada para recopilar la información, la cual sigue dos corrientes, los métodos usados para obtener información desde el cliente (entrevistas, cuestionarios) y los usados para obtenerla desde el consultor (observación).
La frecuencia con que se recolecta la información, la cual depende de la estabilidad del sistema.
Organización de la información, en donde es necesario considerar tres aspectos claves:
El diseño de procedimientos para el proceso de la información.
El almacenamiento apropiado de los datos.
El ordenamiento de la información, de modo que sea fácil de consultar.
Análisis e interpretación de la información, que consiste en separar los elementos básicos de la información y examinarlos con el propósito de responder a las cuestiones planteadas al inicio de la investigación.

Perspectivas
El diagnóstico organizacional se divide en dos perspectivas principales, una funcional y otra cultural, cada una con sus propios objetivos, métodos y técnicas. Son complementarias entre sí y dan origen a dos tipos de diagnóstico: Diagnóstico funcional Diagnóstico cultural.

El diagnóstico funcional (su nombre debido a una perspectiva funcionalista) examina principalmente las estructuras formales e informales de la comunicación, las prácticas de la comunicación que tienen que ver con la producción, la satisfacción del personal, el mantenimiento de la organización, y la innovación.
Usa un proceso de diagnóstico en el cual el auditor asume la responsabilidad casi total del diseño y la conducción del mismo (objetivos, métodos y la interpretación de los resultados).

Objetivos del Diagnóstico funcional

Evaluar la estructura interna formal e informal del sistema de comunicación y los diferentes canales de comunicación.
Evaluar los sistemas y procesos de comunicación a nivel interpersonal, grupal, departamental, e interdepartamental.
Evaluar los sistemas y procesos de la comunicación externa de la organización, entidades públicas y privadas con las cuales existe interdependencia.
Evaluar el papel, la eficiencia y la necesidad de la tecnología de la comunicación organizacional.
Evaluar el impacto que tienen los procesos de comunicación en la satisfacción en el trabajo, en la productividad, en el compromiso y el trabajo en equipo.

Métodos y técnicas

Dentro de la perspectiva funcionalista los métodos más usados son la entrevista, el cuestionario, el análisis de las redes de comunicación, la entrevista grupal, el análisis de experiencias críticas de comunicación, y el análisis de la difusión de mensajes.
Las técnicas aplicables son:
Entrevista. Esta técnica se complementa con el cuestionario y permite recoger información que puede ser investigada hasta en sus mínimos detalles en una conversación personal con los miembros de una organización.
Cuestionario. Permite recoger mayor cantidad de información de mayor cantidad de gente y de una manera más rápida y más económica que otros métodos; y facilita el análisis estadístico.
Análisis de transmisión de mensajes. Consiste en un cuestionario especializado que descubre el proceso de difusión de un mensaje en la organización, desde su punto de origen hasta que logra alcanzar a los diferentes miembros de la misma. Este método revela el tiempo que toma la difusión de un mensaje, su proceso comunicativo, quienes bloquean la comunicación, las redes de comunicación informal y la manera como se procesa la información.
El análisis de experiencias críticas de comunicación. Sirve para conocer las experiencias positivas y negativas que existen dentro de la organización y la efectividad o inefectividad de las mismas.
Análisis de redes de comunicación. Analiza la estructura de comunicación de una organización y su efectividad. Se evalúa quien se comunica con quién, que grupos existen en la organización, qué miembros actúan como puente entre los grupos, los bloqueos que sufre la información, el contenido de la comunicación y la cantidad de información difundida.
La entrevista grupal. Esta técnica selecciona un cierto número de miembros representativos de la organización para ser entrevistados como grupo. La entrevista se suele centrar en aspectos críticos de la comunicación organizacional.

El diagnóstico cultural es una sucesión de acciones cuya finalidad es descubrir los valores y principios básicos de una organización, el grado en que éstos son conocidos y compartidos por sus miembros y la congruencia que guardan con el comportamiento organizacional.

Objetivos desde la perspectiva interpretivista
Evaluar el papel de la comunicación en la creación, mantenimiento y desarrollo de la cultura de una organización.
Evaluar el contenido de las producciones comunicacionales y el significado que tiene para sus miembros, tales como conversaciones, ritos, mitos, filosofía y valores.
Entender la vida organizacional y el papel de la comunicación desde la perspectiva de los miembros de la organización.

Métodos y técnicas
El proceso del diagnóstico cultural se apoya en ciertas herramientas. En cuanto a su aplicación, básicamente podemos hablar de dos enfoques: el cualitativo y el cuantitativo.
Con el primero se busca la medición precisa de ciertas variables establecidas de antemano y su posterior comparación, el segundo depende más de la agudeza de la percepción del investigador al analizar los datos.
Técnicas cualitativas aplicables:
Observación.
Para llevarla a cabo, el investigador puede optar por convertirse en un miembro más del grupo (observación participante), o bien por observarlos desde fuera (observación no participante u ordinaria). El investigador debe ganarse, en cualquier caso, la confianza de las personas que va a estudiar, lograr su aceptación y evitar en lo posible que s presencia interfiera o perturbe de algún modo las actividades cotidianas del grupo.
Entrevistas individuales. Es muy importante que en las entrevistas se logre lo que se conoce con el nombre de "simpatía". Esta implica el establecimiento de un clima de confianza mutua, comprensión y afinidad emocional entre el entrevistador y el entrevistado.
Análisis de documentos. El investigador reunirá una colección de documentos diversos que necesitan ser interpretados a fin de extraer la información que contienen sobre la historia y características de la organización, y que lo llevarán a inferir algunos aspectos importantes de la cultura de la misma.
Discusión en grupos pequeños. Sesiones de grupo con una discusión dirigida.
Dramatización. Proporciona datos sobre la percepción que la gente tiene de ciertos papeles, relaciones y situaciones de trabajo.
Técnicas proyectivas. Consiste en presentar a un sujeto un material poco estructurado, con instrucciones vagas y pidiéndole que lo organice a su manera, cosas que no puede hacer sin proyectar la estructura de su propia personalidad.

Técnicas cuantitativas aplicables:
Encuesta. La información recogida por medio de esta técnica puede emplearse para un análisis cuantitativo con el fin de identificar y conocer la magnitud de los problemas que se suponen o se conocen en forma parcial o imprecisa. El método que puede utilizarse para levantar la encuesta es el cuestionario.

jueves, 17 de julio de 2008

Organizacion y Cultura Organizacional


Video Publicado Por: Scarlet Oropeza

Diseño Organizacional

REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
“SIMON RODRIGUEZ”
NUCLEO: VALLES DEL TUY
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
PARTICIPANTES
Masliah Valerie C.I.V. 16.356.489
Gutierrez Lianellys C.I.V. 17.188.099
UNIDAD VI
DISEÑO ORGANIZACIONAL
Diseño organizacional

“El Diseño Organizacional es una definición de cómo la empresa procura la satisfacción del cliente, competir en un mercado, negociar con proveedores, realizar operaciones y cuidar de sus empleados.” Ralph Whittle

La idea del diseño organizacional es crear, modelar la forma en que la gente se organiza en sus trabajos, las tareas que ellos desarrollan, la estructura organizacional formal y los sistemas que operan para que el propósito común sea cumplido.

El objetivo del diseño de una organización debe ser el de lograr la mejor estructura o modelo de negocio, que ayude a la empresa a alcanzar sus metas. Es un proceso formal para la integración de personas, información y tecnología en una organización.

Una organización debe trabajar como un sistema, lo que significa que las organizaciones deben operar como un grupo de partes relacionadas que trabajan juntas mediante un ordenado conjunto de ideas y métodos. Si alguna de las partes del sistema es cambiada o tiene mal funcionamiento afectará el desempeño de todo el sistema positiva o negativamente.

Comportamiento Del Empleado

Para establecer la correspondencia entre los factores (individuo, grupo y estructura) de la organización, se hace necesario observar y analizar los componentes personales y grupales de los individuos que conforman la estructura y la organización. Algunos de estos componentes son:

Edad.- se dice que las personas de mayor edad son menos productivas y no es así ya que a diferencia de los jóvenes estos poseen experiencia y difícilmente son remplazados. También se dice que entre más viejo se vuelve una persona menor son las ganas de perder su empleo por las faltas de oportunidades que tienen. Sin embargo una persona de mayor edad puede ser parte del ausentismo debido a las enfermedades que puede contraer.

Género.- lo primero que debemos tomar en cuenta es que entre hombres y mujeres las diferencias son pocas en el desempeño del trabajo. En cuanto a los horarios de trabajo la mujer prefiere uno donde le permita combinar sus actividades de trabajo, así también según estudios las mujeres tienen mayores índices de ausentismo debido a que se vive en una cultura donde la mujer esta ligada a situaciones de casa y familia.

Estado civil.- no hay pruebas acerca de que este factor influya mucho pero se cree que el hombre casado es mas responsable, tiene pocas ausencias y están más satisfechos en su trabajo debido a que tienen una familia y necesitan velar sus intereses.

Antigüedad.- esta marca la situación de que la antigüedad dentro del trabajo marca la productividad de forma positiva entre más tiempo tiene en la empresa más se perfecciona en su trabajo. Además que se esta más satisfecho con lo que se hace. Pero en lo que respecta a rotación no es tan bueno el panorama ya que a veces por no crear antigüedad se da por terminada las relaciones de la empresa con el trabajador.

Ahora bien, Las relaciones entre grupos pueden producir consecuencias significativas en el comportamiento individual y en el comportamiento grupal. Actualmente la tecnología de la información y el conocimiento permite una creatividad excepcional para alcanzar un clima favorable que produzca satisfacción, productividad y éxito en las organizaciones del nuevo siglo.
Los autores describen que el proceso de desarrollo organizacional admite muchos modelos y enfoques, algunos de ellos son:
a. Diagnóstico inicial.
b. Integración de la información.
c. Retroalimentación de la información y confirmación.
d. Planeación de la acción y solución de problemas.
e. Construcción de los equipos de trabajo.
f. Evaluación y seguimiento de los grupos.

Finalmente el trabajo de los gerentes no termina cuando un grupo es capaz de interactuar bien y de ser maduro con las responsabilidades que tienen. Deben seguir evaluando los grupos para buscar nuevos métodos y enfoques que ayuden a ser más eficientes y eficaces a las organizaciones y que les permitan ser más competitivas en el mundo empresarial.

Sistemas organizacionales

Es la disposición de las personas que lo forman, de contribuir en acción; es decir, disposición de sacrificar el control de su propio comportamiento para beneficiar la coordinación para alcanzar el objetivo que los une. Esta razón es la que fundamenta la existencia de roles y funciones dentro de las organizaciones; diferenciadas, pero interrelacionadas.

Otro aspecto que cabe resaltar, es referente a la complejidad de las organizaciones, tema que se vincula con las estructuras organizacionales. Cabe mencionar que las organizaciones deben mantener un equilibrio de actividad con respecto al medio. Por lo general, las iniciativas empresariales, en sus inicios mantienen estructuras simples, sin mayores complejidades para los procesos productivos o humanos. Al crecer la demanda de lo ofrecido por la organización, es natural que la organización crezca, en términos de estructura, para poder satisfacer la demanda existente. Este caso no es solo para las “salidas del sistema”, el crecimiento afecta también las “entradas del sistema”.

Estructura Organizacional

La estructura organizacional puede ser definida como las distintas maneras en que puede ser dividido el trabajo dentro de una organización para alcanzar luego la coordinación del mismo orientándolo al logro de los objetivos.


Elementos de la Estructura Organizacional

1.- Autoridad: Derechos y deberes inherentes a una posición de jefe para dar órdenes y esperar que sean obedecidas.
2.- Especialización: Grado en que las tareas en la organización se subdividen en puestos separados
3.- Departamentalización: Identificación y clasificación de las actividades.

o Agrupación de dichas actividades para cumplir los objetivos de la org.
o Asignación de las actividades a administradores con autoridad para supervisarla.
o Establecimiento de la coordinación horizontal y vertical.
o Departamentalización y sus patrones más usados
o Entender la Departamentalización moderna
o Entender que no hay un esquema Universal

4.- Cadena de Mando:
o Línea de toma de disiciones:
o Por ejemplo del Gerente General al Gerente de Finanzas al Jefe de Tesorería al Contador de Tesorería.

5.- Tramo de Control

Es la respuesta a:
o ¿Cuántos subordinados tiene un jefe?
o Puede ser grande o breve.

6.- Centralización / Descentralización:
o Se Habla de Centralización o Descentralización cuando se ve si la toma de decisiones se concentra o se reparte.

Bases de las diferencias estructurales

· Estrategia
· Tamaño de la organización
· Tecnología
· Ambiente

¿Por Qué Se Forman Los Grupos De Trabajo?

Los grupos de trabajo se forman por diversas razones. Aún cuando las personas tienen cierto albedrío para elegir los grupos a los que pertenecerán, sobre todo cuando acaban de entrar a la organización, en su mayor parte tienen relativamente pocas opciones para elegir a cuál grupo unirse.

Algunos grupos se forman porque las personas comparten necesidades comunes. Los miembros de un grupo tal vez busquen desafíos similares, como los miembros de un equipo de trabajo donde cada uno de ellos cumple con una serie de tareas a lo largo del año laboral.

Los grupos también suelen formarse porque las personas comparten intereses comunes. Así vemos, como los empleados de diversos departamentos de una compañía de seguros se podrían unir a un cuerpo de trabajo para tratar de mejorar la calidad de la vida laboral.

Otros grupos suelen formarse con el objeto de alcanzar metas comunes. Así vemos, en algunas empresas como los empleados del departamento de recursos humanos, tienen la meta común de ayudar a los obreros y les preparan cursos y talleres que le permitan mejorar su práctica laboral para ser más productivos y estar satisfechos con su empleo.

Es muy común que los grupos se formen cuando las personas comparten una proximidad física. Los empleados que trabajan en el mismo departamento o realizan el mismo tipo de trabajo con frecuencias comparten actividades sociales con sus mismos compañeros de departamento o con compañeros de similares departamentos. Esta proximidad física sirve para reforzar actitudes y supuestos del grupo.

Un grupo de trabajo puede incluir a dos o más personas dentro de un entorno laboral, donde de alguna manera colaboran para alcanzar las metas de su grupo y de la organización, y en donde producen los resultados deseados. Un grupo de trabajo, entre otras actividades, puede enfrentar y resolver problemas, explorar posibilidades o alternativas en forma creativa o ejecutar planes bien elaborados.

Condiciones Físicas Para El Trabajo Diseño Del Lugar De Trabajo

a) Ambiente físico: Las condiciones ambientales varían considerablemente de una oficina a otra y de una fábrica a otra. Además, las evidencia indica que aun las variaciones relativamente modestas en temperatura, ruido, iluminación o calidad del aire pueden ejercer efectos apreciables en el desempeño y las actitudes del empleado. Comprende:

• Temperatura: La temperatura es una variable donde existen grandes diferencias individuales. Así que, para maximizar la productividad, es importante que los empleados trabajen en un ambiente en le cual la temperatura esté regulada de tal manera que caiga dentro del rango aceptable del individuo.

• Ruido: La intensidad del ruido se mide en decibeles, la cual es una escala logarítmica. Una diferencia de 10 decibeles en la intensidad es realmente 10 veces la diferencia en el nivel del sonido. La evidencia de los estudios del ruido indica que ruidos constantes o predecibles generalmente no causan deterioro en el desempeño en el trabajo. Si lo hay, es a niveles de cerca de 90 decibeles, lo cual es equivalente al ruido generado por un tren subterráneo a seis metros.
Pero los efectos del ruido impredecible parecen ser uniformemente negativos, tienden a interferir con la capacidad de los empleados de concentrarse y poner atención. Los ruidos fuertes y no predecibles también tienden a incrementar la excitación y llevar a una reducción en la satisfacción en el trabajo.

• Iluminación: La intensidad adecuada de luz depende de la dificultad de la tarea y de la precisión requerida.
De la edad del empleado las ganancias en desempeño a niveles altos de iluminación son mucho más grandes para los viejos que para los empleados jóvenes.
Los beneficios de un incremento en la iluminación no son lineales. Son mayores a niveles relativamente mas bajos de iluminación y disminuyen en magnitud conforme la iluminación se incrementa a moderada y de ahí a niveles altos.

• Calidad del aire: En relación con el desempeño en el trabajo, la evidencia indica que diversos contaminantes pueden reducir la producción o la precisión en muchas tareas.
La gente parece acostumbrarse al aire contaminado. La gente se vuelve menos interesada acerca de los altos niveles de contaminación y se siente menos amenazada por la exposición prolongada a tales condiciones.

b) El diseño del lugar de trabajo: Comprende:

• Tamaño: Definido por el metro cuadrado por empleado. el hecho de que el estatus y el espacio estén altamente correlacionados demuestra el valor simbólico que tiene la cantidad de espacio que uno controla.

En los rangos de la gerencia, el espacio de oficina puede ser la más anhelada y peleada de todas las recompensas que la organización ofrece, después del dinero y los títulos. Debido a que connota logro y rango, no es raro que las organizaciones, especialmente las grandes, definan los metros de espacio para cada nivel en la jerarquía.

Y debido a que el estatus es le determinante clave en el tamaño del lugar de trabajo, las desviaciones de este patrón probablemente disminuyan la satisfacción en el trabajo para aquellos individuos que se perciben a sí mismo en el límite de la discrepancia.

• Distribución: Se refiere a la distancia entre la gente y las instalaciones, influye de manera significativa en la interacción social. Una persona probablemente interactuará más con aquellos individuos que están más cerca físicamente, por tanto, puede influir en la información a la que uno tiene acceso y a la inclusión o exclusión de uno de los eventos de la organización.

• Privacia: Es en parte una función de la cantidad de espacio por persona y la distribución de ese espacio. También está influido por lo muros, divisiones y otras barreras físicas. La mayoría de los empleados desea un gran cantidad de privacía en sus trabajos. Sin embargo, la mayoría de los empleados también quieren oportunidades de interactuar con colegas, las cuales se restringen conforme la privacia aumenta.

Existe una evidencia cada vez mayor de que el deseo de privacia es fuerte en la mayoría de la gente. La privacia limita las distracciones, las cuales pueden ser particularmente problemáticas para la gente que hace tareas complejas. Sin embargo, la tendencia es claramente hacia menos privacia en el lugar de trabajo. Se necesita más investigación para determinar si los esfuerzos organizacionales por abrir los espacios de trabajo y las preferencias individuales sobre la privacía son o no incompatibles y dan como resultado un desempeño y satisfacción menores del empleado.

Programa De Capacitación Y Desarrollo Del Personal
La capacitación significa la preparación de la persona en el cargo, en tanto que el propósito de la educación es preparar a la persona para el ambiente dentro o fuera de su trabajo.

La necesidad de capacitación (sinónimo de entrenamiento) surge de los rápidos cambios ambientales, el mejorar la calidad de los productos y servicios e incrementar la productividad para que la organización siga siendo competitiva es uno de los objetivos a alcanzar por las empresas.

La capacitación mejora frecuentemente las cualidades de los trabajadores e incrementa su motivación, esto, a su vez, conduce a una mayor productividad y a un incremento en la rentabilidad. No existe mejor medio que la capacitación para alcanzar altos niveles de motivación y productividad.

Uno de los temas de gran actualidad tanto en las instituciones públicas como en las privadas es la capacitación. No hay empresa importante, que no cuente con una amplia infraestructura para la capacitación. No se trata de una simple moda, si no de un verdadero signo de los tiempos actuales, la capacitación es una necesidad que cada vez es más necesaria en los individuos y en las comunidades laborales.

Es por ello que definimos, capacitación como el conjunto de actividades encaminadas a proporcionar conocimientos, desarrollar habilidades y modificar actitudes del personal de todos los niveles para que desempeñen mejor su trabajo.

Existen Dos puntos básicos destacan el concepto de capacitación: las organizaciones en general, deben dar las bases para que sus colaboradores tengan la preparación necesaria y especializada que les permita enfrentarse en las mejores condiciones a su tarea diaria.

El programa de capacitación implica brindar conocimientos, que luego permitan al trabajador desarrollar su labor y sea capaz de resolver los problemas que se le presenten durante su desempeño. Ésta repercute en el individuo de dos diferentes maneras:

· Eleva su nivel de vida: La manera directa de conseguir esto es a través del mejoramiento de sus ingresos, por medio de esto tiene la oportunidad de lograr una mejor plaza de trabajo y aspirar a un mejor salario.
· Eleva su productividad: esto se logra cuando el beneficio es para ambos, es decir empresa y empleado.

La capacitación en la empresa, debe brindarse al individuo en la medida necesaria, haciendo énfasis en los puntos específicos y necesarios para que pueda desempeñarse eficazmente en su puesto. Una exagerada especialización puede dar como resultado un bloqueo en las posibilidades del personal y un decrecimiento en la productividad del individuo. Aunque están aumentando los presupuestos para capacitación en muchas compañías, debe observarse que la mayor parte de las empresas no ofrecen una capacitación adecuada y efectiva.

La capacitación permite proveer a los empleados, nuevos o actuales, las habilidades necesarias para desempeñar su trabajo. La capacitación, por tanto, podría implicar mostrar a un operador de máquina cómo funciona su equipo, a un nuevo vendedor cómo vender el producto de la empresa, o inclusive a un nuevo supervisor cómo entrevistar y evaluar a los empleados.

El entrenamiento para Chiavenato es un proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera sistemática y organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades, en función de objetivos definidos. El entrenamiento implica la transmisión de conocimientos específicos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organización, de la tarea y del ambiente, y desarrollo de habilidades. Cualquier tarea, ya sea compleja o sencilla, implica necesariamente estos tres aspectos.

Objetivos De Capacitación Y Desarrollo

Una buena evaluación de las necesidades de capacitación conduce a la determinación de objetivos de capacitación y desarrollo. Estos objetivos deben estipular claramente los logros que se deseen y los medios de que se dispondrá. Deben utilizarse para comparar contra ellos el desempeño individual.

Si los objetivos no se logran, el departamento de personal adquiere retroalimentación sobre el programa y los participantes.

Los principales objetivos de la capacitación son:

1- Preparar al personal para la ejecución de las diversas tareas particulares de la organización

2- Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal, no sólo en sus cargos actuales sino también para otras funciones para las cuales la persona puede ser considerada.

3- Cambiar la actitud de las personas, con varias finalidades, entre las cuales están crear un clima más satisfactorio entre los empleados, aumentar su motivación y hacerlos más receptivos a las técnicas de supervisión y gerencia.

El contenido de la capacitación puede involucrar cuatro tipos de cambios de comportamiento.

1- Transmisión de informaciones: el elemento esencial en muchos programas de capacitación es el contenido: distribuir informaciones entre los entrenados como un cuerpo de conocimientos. A menudo, las informaciones son genéricas, referentes al trabajo: informaciones acerca de la empresa, sus productos, sus servicios, su organización, su política, sus reglamentos, etc. puede cobijar también la transmisión de nuevos conocimientos.

2- Desarrollo de habilidades: sobre todo aquellas destrezas y conocimientos directamente relacionados con el desempeño del cargo actual o de posibles ocupaciones futuras: se trata de una capacitación a menudo orientado de manera directa a las tareas y operaciones que van a ejecutarse.

3- Desarrollo o modificación de actitudes: por lo general se refiere al cambio de actitudes negativas por actitudes más favorables entre los trabajadores, aumento de la motivación, desarrollo de la sensibilidad del personal de gerencia y de supervisión, en cuanto a los sentimientos y relaciones de las demás personas. También puede involucrar e implicar la adquisición de nuevos hábitos y actitudes, ante todo, relacionados con los clientes o usuarios (como es el caso del entrenamiento de los vendedores, de los promotores, etc.) o técnicas de ventas.

4- Desarrollo de conceptos: la capacitación puede estar conducida a elevar el nivel de abstracción y conceptualización de ideas y de filosofías, ya sea para facilitar la aplicación de conceptos en la práctica administrativa o para elevar el nivel de generalización, capacitando gerentes que puedan pensar en términos globales y amplios, por esta razón estos cuatro tipos de contenido de capacitación pueden utilizarse separada o conjuntamente.

Beneficios de la Capacitación.

La capacitación a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones en Recursos Humanos y una de las principales fuentes de bienestar para el personal y la organización. Cómo Beneficia la capacitación a las organizaciones:

Conduce a rentabilidad más alta y a actitudes más positivas.
Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.
Crea mejor imagen.
Mejora la relación jefes-subordinados.
Se promueve la comunicación a toda la organización.
Reduce la tensión y permite el manejo de áreas de conflictos.
Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas.
Promueve el desarrollo con vistas a la promoción.
Contribuye a la formación de líderes y dirigentes.
Cómo beneficia la capacitación al personal:
Ayuda al individuo para la toma de decisiones y solución de problemas.
Alimenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.
Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones.
Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas.
Sube el nivel de satisfacción con el puesto.
Permite el logro de metas individuales.
Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos.
Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.


Evaluación del Desempeño

La evaluación de los recursos humanos, es un proceso destinado a determinar y comunicar a los colaboradores, la forma en que están desempeñando su trabajo y, en principio, a elaborar planes de mejora .Cuando se realiza adecuadamente la evaluación de personal no solo hacen saber a los colaboradores cual es su nivel de cumplimiento, sino que influyen en su nivel futuro de esfuerzo y en el desempeño correcto de sus tareas. Si el refuerzo del colaborador es suficiente, seguramente mejorara su rendimiento .La percepción de las tareas por el colaborador debe aclararse mediante el establecimiento de un plan de mejora

Por su parte, la Evaluación del Desempeño, consiste en la identificación y medición de los objetivos de la labor que desempeña un individuo, la forma en que utiliza los recursos para cumplir esos objetivos y la gestión del rendimiento humano en las organizaciones.

Este proceso facilita la toma de decisiones y el logro de resultados.
La identificación consiste en determinar qué es lo que se va a medir.
La identificación de las dimensiones del rendimiento es el primer paso importante en el proceso de evaluación, para lo que puede tenerse en cuenta el análisis del puesto de trabajo y los objetivos a cumplir en el mismo.
La medición consiste en la organización de una puntuación que refleje el rendimiento en las dimensiones o aspectos identificados y en la realización de juicios por parte de los evaluadores sobre lo bueno o lo malo que ha sido el rendimiento de un trabajador. Esta medición debe ser coherente en toda la organización, se deben seguir normas de valoración estándar, de manera que sean comparables.

La gestión, también es un aspecto fundamental de cualquier sistema de evaluación. Con el fin de facilitar la gestión del rendimiento, la evaluación debe orientarse hacia el futuro, hacia lo que los trabajadores pueden hacer para desarrollar su máximo potencial en la organización. Esto requiere que los evaluadores proporcionen una retroalimentación a los evaluados con el fin de que éstos alcancen niveles más altos de rendimiento y de satisfacción.

En resumen, la evaluación del desempeño es un concepto dinámico, ya que los empleados son siempre evaluados, bien sea formal o informalmente, con cierta continuidad por las organizaciones.

La tarea de evaluar el desempeño constituye un aspecto básico de la gestión del capital humano en las organizaciones. La evaluación del desempeño constituye una función esencial que de una u otra manera suele efectuarse en toda organización moderna. Al evaluar el desempeño la organización obtiene información para la toma de decisiones: Si el desempeño es inferior a lo estipulado, deben emprenderse acciones correctivas; si el desempeño es satisfactorio, debe ser alentado. (Parra Urdaneta M, 2000).

Una vez definido y analizado el concepto de evaluación del desempeño podrían plantearse las interrogantes siguientes:

- ¿Para qué le sirve, o qué objetivo tiene para la organización la introducción de un sistema de Evaluación del Desempeño?
- ¿Y para el trabajador?

La respuesta a las interrogantes antes planteadas podemos resumirla en:
• Comprobar la eficacia de los sistemas de selección y promoción interna.
• Detectar las necesidades de formación de los individuos.
• Realizar ajustes a los planes individuales de carrera
• Conocer los deseos, aspiraciones y preferencias de cada trabajador.
• Facilitar la comunicación vertical.
• Favorecer las relaciones entre evaluado y evaluador, basadas en la confianza mutua.
• Validar métodos y estilos de liderazgo.
• Establecer sistemas de retribución más justos, basados en las diferencias de rendimientos individuales y el logro de los objetivos.
• Obtener información sobre el clima laboral existente.
• Rediseñar los contenidos de los puestos de trabajo.
• Orientar y prestar atención al desarrollo profesional del evaluado.
• Realizar un inventario de las capacidades y habilidades individuales no utilizadas por la empresa.

Según Cuesta (1997:4) los objetivos de la Evaluación del Desempeño implican relaciones, según se muestra a continuación:

DIBUJO

Chiavenato (1996:2) plantea que: “los objetivos fundamentales de la Evaluación del Desempeño pueden presentarse de tres maneras:

1. Permitir condiciones de medición del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicación.

2. Permitir el tratamiento de los RH como un elemento básico de la empresa y cuya productividad puede desarrollarse indefinidamente, dependiendo de la forma de administración.

3. Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos los miembros de la organización, teniendo en cuenta, de una parte, los objetivos empresariales y, de otra, los objetivos individuales”.

Cuando un programa de evaluación del desempeño es bien diseñado, planeado, coordinado y desarrollado, normalmente proporciona beneficios a largo, mediano y corto plazo, donde los principales beneficiarios son el jefe, el subordinado y la propia organización.

Tiene beneficios para el jefe porque éste puede realizar una mejor evaluación del desempeño y el comportamiento de los subordinados con un sistema de medición que tiende a neutralizar el aspecto subjetivo, también puede proponer medidas que llevan a un mejoramiento del comportamiento de los subordinados, se favorece la comunicación con sus subordinados, puede mejorar su propio comportamiento y los métodos y estilos de liderazgo.

Tiene beneficios para el subordinado porque éste puede conocer cuáles son los aspectos de comportamiento y de desempeño que la organización valora más en su labor, conoce las expectativas que tiene su jefe sobre su desempeño y sus fortalezas y debilidades, también puede conocer las medidas que está tomando el jefe para mejorar su desempeño y las que él deberá tomar por su cuenta, además le posibilita hacer su auto evaluación y autocrítica para su auto desarrollo y autocontrol, puede colaborar con el jefe en mejorar su comportamiento y conducta ya que es una buena oportunidad para hacerle conocer sus criterios, puede contribuir a que el colectivo se consolide y mejore el clima laboral, así como a que otros compañeros mejoren sus comportamientos y actitudes.

Para la organización tiene beneficios porque está en condiciones de evaluar su potencial humano y definir la contribución de cada trabajador, puede identificar a los trabajadores que necesitan reciclaje y/o perfeccionamiento, así como seleccionar los trabajadores que tienen condiciones de promoción o transferencias y puede dar mayor dinamismo a su política de recursos humanos, estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo.

El Cambio

REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
“SIMON RODRIGUEZ”
NICLEO: VALLES DEL TUY
DESARROLLO ORGANIZACIONAL

PARTICIPANTES
Masliah Valerie C.I.V. 16.356.489
Gutierrez Lianellys C.I.V. 17.188.099



UNIDAD III.
EL CAMBIO


El Cambio

La vida es oscuridad cuando no hay impulso y todo impulso es ciego cuando no hay conocimiento y todo saber es inútil cuando no hay trabajo y todo trabajo es rutinario si no existe el cambio.

Cambio, según indica el diccionario es " acción o efecto de cambiar ", que a su vez es dar, tomarlo poner una cosa en otra, mudar, variar, alterar. Otra definición de Cambio es... "la forma más general del ser de todos los objetos y fenómenos. El cambio abarca todo movimiento y toda interacción, el paso de un estado a otro. En filosofía, siempre se ha contrapuesto al cambio la relativa estabilidad de las propiedades, de la estructura o de las leyes de la existencia de los cuerpos. Sin embargo, la estructura, las propiedades y las propias leyes son un resultado de interacciones, se hallan condicionadas por las diversas conexiones de los cuerpos, de suerte que son engendradas por el "cambio" de la materia".

La palabra cambio se ha hecho familiar en las más diversas organizaciones y se ha convertido en un protagonista del que hacer empresarial. Hoy, el paradigma parece ser "quien no se adapte al cambio morirá en el camino”.

El movimiento del cambio es cualidad de la vida. Ya desde la filosofía griega antigua podemos identificar el "cambio" como esa cualidad de flujo, movimiento siempre presente, variación, o transición vital de contingencia, que se antepone a la permanencia o a la rigidez estática de la estructura, la muerte, o la no-existencia.

Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definición sería: el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.

Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se clasifican en:

· Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solución, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas, cambio de estrategias metodológicas, cambios de directivas, etc.

· Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto físico como económico.

Muchas de las alteraciones que se traducen en fuerzas, no siempre traen como resultado un cambio de orden estructural, por ejemplo el cambio de pintura de la fábrica, el intercambio de oficinas, cuando esto sucede estamos en presencia de los Cambio Genéricos. Otro factor a considerar que si los cambios originan una nueva conducta esta debe tener carácter de permanencia de lo contrario podría estar en presencia de un acto reflejo, se expresa lo anterior para traer a colación el aprendizaje, todo cambio debe ir de la mano con el aprendizaje, tal es la relación que muchos de los autores consideran que cambio y aprendizaje son palabras sinónimas, somos de la opinión de que el aprendizaje es cualquier cambio de carácter permanente en el comportamiento que ocurre como producto de la interacción de las experiencias, es importante a nuestro criterio el sintetizar este párrafo con las siguientes frases:

· El Aprendizaje involucra cambios.
· Hay aprendizaje cuando se observa cambios de conductas.
· Los cambios deben ser permanentes, caso contrario pudo haber sido originado por un instinto.

Es bueno estar alerta, y aunque no es posible detener el vertiginoso ritmo del cambio, al menos debemos estar conscientes del equilibrio inestable en que se transforma constantemente, siendo imprescindible detenerse cuantas veces sea necesario para escuchar, para tratar de entender, reenfocando los objetivos, logros y metas hacia una dirección común. No olvidemos nuestra coexistencia con la organización, de no ser así, tal vez el cambio supere nuestra capacidad de respuesta.

Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio existente, para transformarlo en otro mucho más provecho financieramente hablando, en este proceso de transformación en un principio como ya se dijo, las fuerzas deben quebrar con el equilibrio, interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse, (Resistencia al Cambio) es por ello que cuando una organización se plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas para tratar de minimizar esta interacción de fuerzas, dentro de estas podríamos enumerar las siguientes:

· Hacer participar democráticamente a los miembros de la organización en el proceso de la planificación.
· Contar con un personal idóneo.
· Ir formando el personal o en muchos casos el incentivar para que este se prepare.
· Concientizar a los miembros de la organización sobre las incidencias de los cambios y las secuelas negativas de la no implementación de los mismos.

Resistencia Al Cambio Y Sus Factores

Un aspecto importante a considerar es la tendencia natural de las personas de resistirse al cambio. Hay que crear y desarrollar una actitud y mentalidad abierta a los cambios, una cultura, que permita acoger las buenas iniciativas, así como desechar las malas. Los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, ni a la inercia de la costumbre, menos a la improvisación, deben planificarse adecuadamente.

Cuando el sistema se encuentra en equilibrio y percibe la amenaza de la inestabilidad e incertidumbre que traen consigo las modificaciones, se da la resistencia al cambio, la cual es una reacción esperada por parte del sistema y se puede definir como aquellas fuerzas restrictivas que obstaculizan un cambio.

La resistencia al cambio es un fenómeno psicosocial que nos muestra básicamente tres aspectos:

· Habla de la importancia que el sistema concede al cambio
· Informa sobre el grado de apertura que la organización tiene
· Facilita la detección de los temores que el sistema experimenta y los efectos que presiente

El proceso de cambio juega un papel importante en las organizaciones, la estrategia de progreso consiste en ejercer un dominio sobre el cambio. Aparece el concepto Desarrollo Organizacional, que se preocupa de conocer y sistematizar las conductas de las personas para afrontar y dirigir en mejor forma los cambios y vencer la resistencia que provoca en las personas y en los grupos coexistentes. Es evidente y claro el aporte mutuo, trabajador y empresa, ambos responsables, comprometidos y verdaderos agentes de cambio que permitirán una efectiva y renovada gestión en la organización.Es por ello que un cambio organizacional, sosteniendo claramente los principios de igualdad, interés reciproco, participativo y un compromiso recompensado, asegurará una gestión de calidad, con alto grado de productividad, que proporcionará finalmente un trabajo seguro.

Hasta cierto grado la naturaleza de las organizaciones tiende a resistirse al cambio. Para asegurarse la eficacia y efectividad operacional, las organizaciones crearán fuertes defensas contra el cambio, con frecuencia el cambio se opone a intereses ya creados y daña ciertos derechos territoriales o prerrogativas de toma de decisiones que los grupos, equipos y departamentos establecieron y se han aceptado a los largo del tiempo.

Vale la pena hacer algunos comentarios sobre la más popular de todas las causas de fracaso mencionadas: la resistencia al cambio. Douglas Smith, en su obra Taking Charge of Change menciona que "...la ignorancia sobre la intima naturaleza de nuestra resistencia a cambiar es lo que mata el cambio, y no la resistencia en sí misma...".

La resistencia al cambio es un síntoma absolutamente natural. Ahora bien, ¿cuales son los motivos que pueden ocasionarla?



En primer lugar, en la base de la pirámide, nos encontramos con que las personas que no conocen lo suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como cierta forma de resistencia. Esta ignorancia esta generalmente ocasionada por:

La falta de comunicación sobre el proyecto de cambio. En general se resiste cualquier tipo de cambio si no se conoce en que consiste, para que se lleve a cabo y cual es su impacto en términos personales.

La visión demasiado parcializada del cambio. En numerosas ocasiones las personas juzgan negativamente al cambio exclusivamente por lo que sucede en su ámbito de influencia (su grupo de trabajo, su sector, su gerencia), sin considerar los beneficios globales que obtiene la empresa en su conjunto.

Si las personas tienen suficiente información sobre el cambio, pueden ofrecer cierta resistencia simplemente porque perciben que no pueden cambiar. Sucede que se sienten condicionadas por la organización, no saben como hacer lo que deben hacer o no tienen las habilidades requeridas por la nueva situación. Esta sensación provoca cierta inmovilidad que es percibida como resistencia a cambiar.

Algunos factores que contribuyen la resistencia al cambio son:

· El tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el error.
· La falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto.
· Las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo el esquema de interacciones que propone el cambio.
· La percepción de la falta de recursos, ya sea en medios económicos o humanos.
· La sensación de que el verdadero cambio no puede producirse. Los agentes del cambio perciben que están atados de pies y manos para encarar las iniciativas realmente necesarias.

Por último, si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio a encarar y se sienten capaces de realizarlo, empieza a tener mucha importancia la verdadera voluntad de cambiar.

En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las personas y éstas sencillamente no quieren cambiar; ya que consideran que no les conviene o que las obliga a moverse fuera de su zona de comodidad. Estas reacciones pueden partir de sentimientos tales como:

El desacuerdo. Los individuos pueden estar simplemente en desacuerdo en cuanto a las premisas o los razonamientos sobre los que se sustenta el cambio. En algunos casos basan sus juicios en modelos mentales muy cerrados o tienen dificultades para abandonar hábitos muy arraigados;

La incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son totalmente predecibles y esto genera temor por falta de confianza en sus resultados;

La pérdida de identidad. A veces, las personas edifican su identidad sobre lo que hacen. En este marco de referencia, los cambios califican y ofenden. Aparecen las actitudes defensivas;

La necesidad de trabajar más. Normalmente se percibe que deben encararse simultáneamente dos frentes distintos: el de continuación de las viejas tareas y el de inicio de las nuevas rutinas.

En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de alguna forma y en alguna medida los sentimientos mencionados, pero también es cierto que también pueden aparecer algunos sentimientos positivos como: el entusiasmo por la posibilidad de un futuro mejor, la liberación de los problemas del viejo orden y las expectativas de crecimiento o consolidación personal.

Estructura Para Facilitar Procesos De Cambio

De las estrategias puntuales planteadas en el punto anterior, rescatamos la estructura básica que debe tenerse en cuenta para facilitar los procesos de cambio. La misma parte de la ejecución mantiene seis acciones claves:

Comunicar la necesidad de cambio
Obtener una visión compartida
Generar el compromiso de los líderes
Facilitar la participación del personal
Pensar sobre la organización en forma integrada
Medir el Performance

Para vencer la resistencia. No es nada sencillo derribar las barreras que están dentro del ser humano para conseguir que aparezca una buena disposición al cambio organizacional; esto exige un esfuerzo continuo y grupal de los que dirigen el destino de la empresa; no existen fórmulas o recetas que garanticen la extinción de dichos obstáculos, sin embargo, se pueden aplicar algunas recomendaciones de expertos para probar su efectividad en una situación dada. Algunas consideraciones claves en el proceso de cambio que muy bien pueden vencer o por lo menos ayudar a, vencer la resistencia al cambio:

La gente involucrada tiene el derecho de participar en la introducción al cambio, para que se sienta valorada y asuma de mejor agrado su compromiso.

Se debe tratar de entender la naturaleza del problema; identificar la o las fuentes de donde proviene la resistencia para dirigir los esfuerzos hacia ellas más especialmente.

La dirección general debe tener conciencia de su comportamiento, ya que sus actitudes pueden estar provocando la resistencia entre los niveles inferiores.

Las normas de comportamiento y actitudes deben ser para la toda la organización y debe enfatizarse en eso.

La alta dirección debe prestar más atención y observar las discusiones sobre temas importantes de cambio, para identificar la recepción o resistencia del mismo, en lugar de concentrarse en el desempeño de esas tareas.


Cambio Planeado

"Cambio" significa que el nuevo estado de las cosas es diferente al antiguo estado de las cosas, el cambio es una oportunidad no una amenaza. Casi todas las amenazas de la organización vienen del exterior de la organización, es necesario comprender el cambio y el cambio planificado para comprender el desarrollo organizacional.

Este se encuentra constituido por esfuerzos deliberados encaminados a eliminar una situación insatisfactoria a través de la planificación de una serie de fases, acciones y estrategias que resultan de un análisis extenso del sistema total, permitiendo identificar los aspectos insatisfactorios y determinar, al mismo tiempo, el punto ideal a que se quiere llegar.

El cambio planeado se realiza básicamente para:

· Lograr que los efectos del cambio perduren
· Obtener un cambio participativo
· Aplicar un cambio acorde con las necesidades de la organización
· Aplicar las herramientas adecuadas
· Poder predecir los efectos del cambio
· Manejar adecuadamente la resistencia al cambio
· Alcanzar la situación deseada a través de acciones prácticas y seguras

El cambio organizacional tiene como meta el cambio de la estructura organizacional, por lo general se produce en el marco de una planificación estratégica, ya que ésta va a establecer hacia dónde se quiere ir a través de: la visión, los valores, las maniobras y los objetivos. En otras palabras, la planeación determina la dirección y los indicadores de éxito. A partir de lo anterior, hay que evaluar los aspectos básicos del negocio:

• ¿Cuál será el cambio que se realizará? Definirlo con la mayor precisión posible.
• ¿Cómo sabes que el cambio planeado es el apropiado? ¿se han explorado otras alternativas? Si no ha sido así, conviene consultar la herramienta titulada
“Desarrollar Soluciones Apropiadas”)
• ¿Cuál es la secuencia de pasos principales necesarios para este cambio? ¿cuáles los pasos a detalle de cada uno de los pasos principales? Es conveniente mapearlos en un diagrama de flujo.
• ¿Quién será el responsable de cada paso y subpaso? ¿a quién se deberá consultar? ¿A quién afectará el cambio? ¿quién necesitará cambiar su manera de trabajar? ¿cómo será entrenado? ¿quién lo entrenará? ¿cómo serán verificados los efectos del entrenamiento? Es conveniente no sorprender a la gente con cambios. Mantenerlos informados es importante si se desea evitar rumores. Esto requiere explicar los cambios y como los afectarán, preguntarles que requieren para sentirse cómodos con los cambios e incorporar sus ideas.
• ¿Cuánto tiempo requerirán los cambios? ¿Cuánto requiere cada paso y subpaso?
• ¿Cómo sabrás cuando cada paso esté completo? ¿Cuáles serán los indicadores de progreso? ¿Cuál será el producto de cada paso y subpaso?
• ¿Cómo se monitoreará la efectividad del cambio? ¿Qué puede funcionar mal al implementarlo? ¿cuáles pueden ser algunos efectos colaterales? ¿Cómo pueden evitarse estos efectos? Imagina que ya ha pasado un año y que el cambio no ha tenido el efecto deseado ¿cuáles han sido las posibles causas? Pon especial atención a la gente involucrada, su comprensión del cambio, su compromiso, entrenamiento y requerimientos de tiempo. Imagina ahora lo contrario: ha pasado un año y el proyecto ha sido un éxito ¿qué factores contribuyeron? ¿en que consistiría ese éxito?
• ¿Qué harás acerca de los problemas inesperados? ¿quién tiene la autoridad suficiente para resolverlos?
• Tomando en cuenta todos estos factores ¿qué puede hacerse para incrementar las posibilidades de éxito?
• ¿Cómo se monitoreará y verificará el progreso del cambio? Su efectividad? ¿cómo serán medidos los beneficios del cambio? ¿cuáles son los puntos principales que deberán ser monitoreados para determinar si el cambio se está dando como fue planeado?
• ¿cómo se recolectará, revisará y actuará con esta información?

Esto sólo se puede lograr a través de una buena comunicación, trabajo en equipo y un liderazgo eficiente.

Los miembros de una organización necesitan un marco estable y comprensible dentro del cual puedan trabajar juntos para alcanzar las metas organizacionales. El diseño organizacional es el proceso para decidir cuál es la forma adecuada de dividir y de coordinar las actividades de la organización a la luz de las metas y del plan estratégico de la empresa, así como de las circunstancias del entorno en el cual se pone en práctica dicho plan.

Los gerentes toman decisiones apoyándose en cuatro factores: la división del trabajo o especialización laboral, la departamentalización, la jerarquía de autoridad, y la coordinación. Estos factores están íntimamente relacionados, y su especificidad depende de las características propias de la empresa. Sabemos que el diseño de la organización implica la prueba y el error e inclusive consideraciones políticas, ya que afecta la distribución del poder dentro de la empresa. A continuación se muestra la metodología del cambio:

Objetivos decorto plazo
· Cambiar la forma de hacer el trabajo
· Cambiar la estructura de los departamentos
· Generar una nueva cultura organizacional
· Optimizar la utilización de recursos
· Bajar los costos de funcionamiento
· Logro de resultados con oportunidad
· ABC Costing

Objetivos delargo y mediano plazo
· Mejorar la calidad y eficiencia en los recursos técnicos, financieros y humanos
· Reducir costos de los procesos
· Aumentar la productividad
· Mejorar los niveles de desempeño de las personas
· Optimizar los tiempos de respuesta en la prestación de servicios y la obtención de resultados.

Alcance
· Se abarcan todos los procesos, dándole prioridad a los que se identifiquen como complicados, lentos e ineficientes, con el propósito de mejorarlos y optimizarlos.

Obstáculos
· Problemas relativos a la incertidumbre que genera el cambio, la pérdida de poder de algunas posiciones, que afecta a las personas (relative deprivation)
· Para que la metodología pueda aplicarse, es necesario que se cuente con una disposición altamente favorable para el cambio en función de los procesos por parte de los ejecutivos de la alta gerencia y de los directores.

Herramientasadministrativas
· Análisis de Proceso: es un procedimiento empleado para analizar todos los elementos productivos y no productivos de un proceso con vistas a su mejoramiento.
· Medición del trabajo: técnicas para determinar estándares de tiempos
· Hacer un muestreo del trabajo: método para analizar el trabajo realizando un gran número de observaciones a intervalos al azar, a fin de medir la productividad

Resultados
· Cambio de cultura organizacional
· Trabajo en equipo
· Aplicación de nuevas herramientas administrativas
· Facultamiento (empowerment)
· Responsabilidad (accountability)


Necesidad de Planificar

La necesidad de cambiar es consecuencia de lo que se llama “necesidad de cambio sentida”. En realidad dicha necesidad de cambio, no surge de un proceso analítico, este sentimiento se va “incubando” a medida que los diversos estímulos generan el cuadro que refleja el grado en que las circunstancias se desvían de lo que se esperaría normalmente. Esta acumulación de estímulos llega a alcanzar un punto en que no se puede ignorar la existencia de un problema. Sin embargo, en esta etapa el problema no está bien definido.

Gerry Johnson y Kevan Scholes (1999) explican que existe el peligro de pensar que el cambio consiste en una secuencia ordenada de etapas, a través de procesos de planificación formal, con una estructura de pasos secuenciales que implican el establecimiento de objetivos y el análisis de las tendencias del entorno y de los recursos disponibles, con una cuidadosa planificación de la implantación del cambio y un análisis cuidadoso de los objetivos del mismo con lo que los directivos son capaces de tomar decisiones que definen el futuro de su organización.

Previo a cualquier intento de introducir nuevas prácticas o nuevos sistemas, está el de capacitar para conocer y aceptar lo que el cambio es y representa para una organización.

Del mismo modo, no se puede aplicar tácticas de modificación, sea reingeniería, calidad total, o círculos de calidad, sin antes implementar una estrategia medular de "entendimiento y aceptación del cambio", a todos los niveles de la organización.

El éxito de cualquier organización depende de la capacidad de sus integrantes para identificar y solucionar problemas críticos. Una organización pierde su adaptabilidad cuando los inconvenientes persisten, cuando los conflictos deben ser trasladados hasta los directivos superiores para ser resueltos y cuando las soluciones no se aplican a tiempo y con eficiencia.

El Proceso De Cambio Organizacional

Los procesos se han convertido en elementos clave en el análisis organizacional, dejando de lado el simple análisis de las tareas y las posiciones ocupacionales. Los procesos constituyen los aspectos dinámicos de la estructura, a través de los cuales fluyen las actividades y las tareas propias de las diferentes posiciones; en términos generales, tenemos procesos tales como: el poder, el conflicto, el liderazgo, la toma de decisiones, la comunicación y la socialización. Encontramos estos elementos en toda organización en mayor o menor grado.

Cambiar no es muy fácil, primeramente por que ni todas las personas están dispuestas a realizar esfuerzos en este sentido y, aun que estén dispuestas es muy fácil volver a los antiguos padrones de funcionamiento. Kurt Lewin estructuro un proceso en la tentativa de tomar un cambio efectivo y duradero. Básicamente, la idea es de descongelar valores antiguos, cambiar y, recongelar estos nuevos valores.

Descongelar implica tornar tan obvia la necesidad de cambio a punto del individuo, del grupo o de la organización poder fácilmente verla y aceptarla.

El cambio implica un agente de cambio entrenando, que ira a liderar a los individuos, los grupos o toda la organización durante el proceso. En el decorrer de este proceso, el agente de cambio ira a alimentar a los nuevos valores, aptitudes y comportamientos a través de los procesos de identificación e internalización. Los miembros de la organización irán a identificarse con los valores, aptitudes y comportamientos del agente de cambio, internalizandolos así que percibieren su eficacia en el desempeño.

Recongelar significa transformar en regla general un nuevo padrón de comportamiento, usando para esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de modo que se torne una nueva norma.

El cambio es un fenómeno conceptualmente simple en que intervienen dos conceptos bien identificados: una situación inicial de la que queremos salir y una situación objetivoque juzgamos como relativamente ventajosa. El tercer concepto, más difuso, mucho más difícil de calificar y de operar, es el de la transición.

La transición es esa especie de situación intermedia donde notamos las trabas, las dificultades y los costes del cambio y donde, desafortunadamente, no hemos aún abandonado completamente las desventajas originales ni hemos obtenido todavía los beneficios que esperamos. Es el momento en que el cambio es más frágil.

En el gráfico se observa una situación típica de cambio. En cierto punto se rompe la inercia que trae consigo la situación inicial y luego de un período, si el cambio es exitoso, se logran los objetivos buscados; en tanto, durante el período de transición, se da frecuentemente un decaimiento temporal del nivel de desempeño, como producto de la falta de las condiciones necesarias para operar en el nuevo entorno, tanto a nivel organizacional como personal y de la necesidad de aplicar los recursos disponibles a dos frentes simultáneos (el viejo y el nuevo esquema de trabajo).

El desafío en todo este proceso es claro: consiste en minimizar el decaimiento temporal, pero sin resignar la profundidad que el cambio requiere y, por otra parte, en reducir la duración de la transición pero atendiendo a la capacidad de la organización y de los individuos para absorber los nuevos conceptos y adquirir las nuevas capacidades que se requieran para asegurar los resultados finales y su estabilidad en el tiempo.

Medir beneficios o costos de un mejor o peor manejo del cambio resulta dificultoso. Normalmente las organizaciones no registran integralmente este tipo de situaciones y mucho menos los costes de oportunidad de las malas decisiones o de las inacciones.

Sin embargo, los riesgos que se corren por un mal manejo del proceso de cambio son muy altos:
Resultados finales negativos (peores que los que existían en el punto de partida) o beneficios sólo marginales.

Mayores esfuerzos y costes en todo el proceso.
Retrocesos a viejas prácticas luego de cierto tiempo, con el descrédito que ello trae aparejado para los procesos de cambios futuros.
Efectos desfavorables en el clima de la organización, desmotivación, excesiva rotación de personal.
El desmejoramiento de la cadena de liderazgo de la empresa y el pago de costes políticos internos, entre otros posibles.

Hay formas de reducir estos riesgos, hay situaciones en las que ciertas intervenciones tienen un impacto muy positivo y otras en que no se logran efectos favorables. Es muy importante tener un enfoque situacional, pero esto requiere un grado de experiencia práctica que no se da frecuentemente en el managment de las empresas. Los costos de experimentación son demasiado altos y las posibilidades de éxito muy bajas.

Donde Se Generan Los Cambios

Para que los cambios propuestos por la organización sean productivos, estos deben trascender la superficialidad, lo que significa llegar a las personas y a la organización de manera más profunda, para ello se debe lograr influir en sus actitudes de todos los que están involucrados al proceso que será sometido a transformación.

Estos cambios a partir de la gran cantidad de elementos existentes: el ritmo y la complejidad del cambio hacia nuevas formas, nuevas maneras de vivir, nuevos valores, son de una magnitud que no se había experimentado nunca. Cambios en el panorama político y nuevas relaciones entre el primer mundo y el tercer mundo están redefiniendo otra vez el mercado, los medios de producción y la ubicación de los recursos humanos, financieros y tecnológicos.

Para ello debemos estar completamente seguros de que la organización pueda absorber los cambios y, muy particularmente, que sus recursos humanos comprendan su importancia y se comprometan de hecho en su desempeño, teniendo presente que el mismo es un proceso continuo que hay que tratarlo como tal y no como algo transitorio.

Las nuevas realidades del entorno van dejando de lado la idea de las organizaciones tradicionales, rígidas, requiriéndose hoy en día una gerencia más participativa, más plana y con menos niveles jerárquicos, en donde se produzca un mayor acercamiento de todos los que la integran, con una participación mucho más activa de todo el equipo gerencial en la toma de decisiones y con un énfasis muy particular en equipos decisorios basados en estructuras funcionales por áreas de negocios.

Ante un proceso de cambio organizacional o de reconversión de actitudes, el papel del gerente debe ser el de liderar el cambio mismo, convirtiéndose en un visionario, un estratega y un excelente comunicador e inspirador de todos aquellos aspectos que involucren a la organización, toda vez que dicho proceso, por su magnitud, sólo se logra con el compromiso del equipo gerencial y de toda la organización en su conjunto, siendo cada vez más importante pensar en reconvertir primeramente al gerente, ya que si el mismo tiene bajo su cargo un equipo dispuesto al cambio y no se siente comprometido con él, dicho cambio no se dará por efecto de una resistencia pasiva (aquella en la cual se apoyan los cambios de palabra, pero no se participa de ellos).