jueves, 17 de julio de 2008

El Cambio

REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
“SIMON RODRIGUEZ”
NICLEO: VALLES DEL TUY
DESARROLLO ORGANIZACIONAL

PARTICIPANTES
Masliah Valerie C.I.V. 16.356.489
Gutierrez Lianellys C.I.V. 17.188.099



UNIDAD III.
EL CAMBIO


El Cambio

La vida es oscuridad cuando no hay impulso y todo impulso es ciego cuando no hay conocimiento y todo saber es inútil cuando no hay trabajo y todo trabajo es rutinario si no existe el cambio.

Cambio, según indica el diccionario es " acción o efecto de cambiar ", que a su vez es dar, tomarlo poner una cosa en otra, mudar, variar, alterar. Otra definición de Cambio es... "la forma más general del ser de todos los objetos y fenómenos. El cambio abarca todo movimiento y toda interacción, el paso de un estado a otro. En filosofía, siempre se ha contrapuesto al cambio la relativa estabilidad de las propiedades, de la estructura o de las leyes de la existencia de los cuerpos. Sin embargo, la estructura, las propiedades y las propias leyes son un resultado de interacciones, se hallan condicionadas por las diversas conexiones de los cuerpos, de suerte que son engendradas por el "cambio" de la materia".

La palabra cambio se ha hecho familiar en las más diversas organizaciones y se ha convertido en un protagonista del que hacer empresarial. Hoy, el paradigma parece ser "quien no se adapte al cambio morirá en el camino”.

El movimiento del cambio es cualidad de la vida. Ya desde la filosofía griega antigua podemos identificar el "cambio" como esa cualidad de flujo, movimiento siempre presente, variación, o transición vital de contingencia, que se antepone a la permanencia o a la rigidez estática de la estructura, la muerte, o la no-existencia.

Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definición sería: el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.

Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se clasifican en:

· Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solución, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas, cambio de estrategias metodológicas, cambios de directivas, etc.

· Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto físico como económico.

Muchas de las alteraciones que se traducen en fuerzas, no siempre traen como resultado un cambio de orden estructural, por ejemplo el cambio de pintura de la fábrica, el intercambio de oficinas, cuando esto sucede estamos en presencia de los Cambio Genéricos. Otro factor a considerar que si los cambios originan una nueva conducta esta debe tener carácter de permanencia de lo contrario podría estar en presencia de un acto reflejo, se expresa lo anterior para traer a colación el aprendizaje, todo cambio debe ir de la mano con el aprendizaje, tal es la relación que muchos de los autores consideran que cambio y aprendizaje son palabras sinónimas, somos de la opinión de que el aprendizaje es cualquier cambio de carácter permanente en el comportamiento que ocurre como producto de la interacción de las experiencias, es importante a nuestro criterio el sintetizar este párrafo con las siguientes frases:

· El Aprendizaje involucra cambios.
· Hay aprendizaje cuando se observa cambios de conductas.
· Los cambios deben ser permanentes, caso contrario pudo haber sido originado por un instinto.

Es bueno estar alerta, y aunque no es posible detener el vertiginoso ritmo del cambio, al menos debemos estar conscientes del equilibrio inestable en que se transforma constantemente, siendo imprescindible detenerse cuantas veces sea necesario para escuchar, para tratar de entender, reenfocando los objetivos, logros y metas hacia una dirección común. No olvidemos nuestra coexistencia con la organización, de no ser así, tal vez el cambio supere nuestra capacidad de respuesta.

Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio existente, para transformarlo en otro mucho más provecho financieramente hablando, en este proceso de transformación en un principio como ya se dijo, las fuerzas deben quebrar con el equilibrio, interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse, (Resistencia al Cambio) es por ello que cuando una organización se plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas para tratar de minimizar esta interacción de fuerzas, dentro de estas podríamos enumerar las siguientes:

· Hacer participar democráticamente a los miembros de la organización en el proceso de la planificación.
· Contar con un personal idóneo.
· Ir formando el personal o en muchos casos el incentivar para que este se prepare.
· Concientizar a los miembros de la organización sobre las incidencias de los cambios y las secuelas negativas de la no implementación de los mismos.

Resistencia Al Cambio Y Sus Factores

Un aspecto importante a considerar es la tendencia natural de las personas de resistirse al cambio. Hay que crear y desarrollar una actitud y mentalidad abierta a los cambios, una cultura, que permita acoger las buenas iniciativas, así como desechar las malas. Los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, ni a la inercia de la costumbre, menos a la improvisación, deben planificarse adecuadamente.

Cuando el sistema se encuentra en equilibrio y percibe la amenaza de la inestabilidad e incertidumbre que traen consigo las modificaciones, se da la resistencia al cambio, la cual es una reacción esperada por parte del sistema y se puede definir como aquellas fuerzas restrictivas que obstaculizan un cambio.

La resistencia al cambio es un fenómeno psicosocial que nos muestra básicamente tres aspectos:

· Habla de la importancia que el sistema concede al cambio
· Informa sobre el grado de apertura que la organización tiene
· Facilita la detección de los temores que el sistema experimenta y los efectos que presiente

El proceso de cambio juega un papel importante en las organizaciones, la estrategia de progreso consiste en ejercer un dominio sobre el cambio. Aparece el concepto Desarrollo Organizacional, que se preocupa de conocer y sistematizar las conductas de las personas para afrontar y dirigir en mejor forma los cambios y vencer la resistencia que provoca en las personas y en los grupos coexistentes. Es evidente y claro el aporte mutuo, trabajador y empresa, ambos responsables, comprometidos y verdaderos agentes de cambio que permitirán una efectiva y renovada gestión en la organización.Es por ello que un cambio organizacional, sosteniendo claramente los principios de igualdad, interés reciproco, participativo y un compromiso recompensado, asegurará una gestión de calidad, con alto grado de productividad, que proporcionará finalmente un trabajo seguro.

Hasta cierto grado la naturaleza de las organizaciones tiende a resistirse al cambio. Para asegurarse la eficacia y efectividad operacional, las organizaciones crearán fuertes defensas contra el cambio, con frecuencia el cambio se opone a intereses ya creados y daña ciertos derechos territoriales o prerrogativas de toma de decisiones que los grupos, equipos y departamentos establecieron y se han aceptado a los largo del tiempo.

Vale la pena hacer algunos comentarios sobre la más popular de todas las causas de fracaso mencionadas: la resistencia al cambio. Douglas Smith, en su obra Taking Charge of Change menciona que "...la ignorancia sobre la intima naturaleza de nuestra resistencia a cambiar es lo que mata el cambio, y no la resistencia en sí misma...".

La resistencia al cambio es un síntoma absolutamente natural. Ahora bien, ¿cuales son los motivos que pueden ocasionarla?



En primer lugar, en la base de la pirámide, nos encontramos con que las personas que no conocen lo suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como cierta forma de resistencia. Esta ignorancia esta generalmente ocasionada por:

La falta de comunicación sobre el proyecto de cambio. En general se resiste cualquier tipo de cambio si no se conoce en que consiste, para que se lleve a cabo y cual es su impacto en términos personales.

La visión demasiado parcializada del cambio. En numerosas ocasiones las personas juzgan negativamente al cambio exclusivamente por lo que sucede en su ámbito de influencia (su grupo de trabajo, su sector, su gerencia), sin considerar los beneficios globales que obtiene la empresa en su conjunto.

Si las personas tienen suficiente información sobre el cambio, pueden ofrecer cierta resistencia simplemente porque perciben que no pueden cambiar. Sucede que se sienten condicionadas por la organización, no saben como hacer lo que deben hacer o no tienen las habilidades requeridas por la nueva situación. Esta sensación provoca cierta inmovilidad que es percibida como resistencia a cambiar.

Algunos factores que contribuyen la resistencia al cambio son:

· El tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el error.
· La falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto.
· Las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo el esquema de interacciones que propone el cambio.
· La percepción de la falta de recursos, ya sea en medios económicos o humanos.
· La sensación de que el verdadero cambio no puede producirse. Los agentes del cambio perciben que están atados de pies y manos para encarar las iniciativas realmente necesarias.

Por último, si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio a encarar y se sienten capaces de realizarlo, empieza a tener mucha importancia la verdadera voluntad de cambiar.

En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las personas y éstas sencillamente no quieren cambiar; ya que consideran que no les conviene o que las obliga a moverse fuera de su zona de comodidad. Estas reacciones pueden partir de sentimientos tales como:

El desacuerdo. Los individuos pueden estar simplemente en desacuerdo en cuanto a las premisas o los razonamientos sobre los que se sustenta el cambio. En algunos casos basan sus juicios en modelos mentales muy cerrados o tienen dificultades para abandonar hábitos muy arraigados;

La incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son totalmente predecibles y esto genera temor por falta de confianza en sus resultados;

La pérdida de identidad. A veces, las personas edifican su identidad sobre lo que hacen. En este marco de referencia, los cambios califican y ofenden. Aparecen las actitudes defensivas;

La necesidad de trabajar más. Normalmente se percibe que deben encararse simultáneamente dos frentes distintos: el de continuación de las viejas tareas y el de inicio de las nuevas rutinas.

En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de alguna forma y en alguna medida los sentimientos mencionados, pero también es cierto que también pueden aparecer algunos sentimientos positivos como: el entusiasmo por la posibilidad de un futuro mejor, la liberación de los problemas del viejo orden y las expectativas de crecimiento o consolidación personal.

Estructura Para Facilitar Procesos De Cambio

De las estrategias puntuales planteadas en el punto anterior, rescatamos la estructura básica que debe tenerse en cuenta para facilitar los procesos de cambio. La misma parte de la ejecución mantiene seis acciones claves:

Comunicar la necesidad de cambio
Obtener una visión compartida
Generar el compromiso de los líderes
Facilitar la participación del personal
Pensar sobre la organización en forma integrada
Medir el Performance

Para vencer la resistencia. No es nada sencillo derribar las barreras que están dentro del ser humano para conseguir que aparezca una buena disposición al cambio organizacional; esto exige un esfuerzo continuo y grupal de los que dirigen el destino de la empresa; no existen fórmulas o recetas que garanticen la extinción de dichos obstáculos, sin embargo, se pueden aplicar algunas recomendaciones de expertos para probar su efectividad en una situación dada. Algunas consideraciones claves en el proceso de cambio que muy bien pueden vencer o por lo menos ayudar a, vencer la resistencia al cambio:

La gente involucrada tiene el derecho de participar en la introducción al cambio, para que se sienta valorada y asuma de mejor agrado su compromiso.

Se debe tratar de entender la naturaleza del problema; identificar la o las fuentes de donde proviene la resistencia para dirigir los esfuerzos hacia ellas más especialmente.

La dirección general debe tener conciencia de su comportamiento, ya que sus actitudes pueden estar provocando la resistencia entre los niveles inferiores.

Las normas de comportamiento y actitudes deben ser para la toda la organización y debe enfatizarse en eso.

La alta dirección debe prestar más atención y observar las discusiones sobre temas importantes de cambio, para identificar la recepción o resistencia del mismo, en lugar de concentrarse en el desempeño de esas tareas.


Cambio Planeado

"Cambio" significa que el nuevo estado de las cosas es diferente al antiguo estado de las cosas, el cambio es una oportunidad no una amenaza. Casi todas las amenazas de la organización vienen del exterior de la organización, es necesario comprender el cambio y el cambio planificado para comprender el desarrollo organizacional.

Este se encuentra constituido por esfuerzos deliberados encaminados a eliminar una situación insatisfactoria a través de la planificación de una serie de fases, acciones y estrategias que resultan de un análisis extenso del sistema total, permitiendo identificar los aspectos insatisfactorios y determinar, al mismo tiempo, el punto ideal a que se quiere llegar.

El cambio planeado se realiza básicamente para:

· Lograr que los efectos del cambio perduren
· Obtener un cambio participativo
· Aplicar un cambio acorde con las necesidades de la organización
· Aplicar las herramientas adecuadas
· Poder predecir los efectos del cambio
· Manejar adecuadamente la resistencia al cambio
· Alcanzar la situación deseada a través de acciones prácticas y seguras

El cambio organizacional tiene como meta el cambio de la estructura organizacional, por lo general se produce en el marco de una planificación estratégica, ya que ésta va a establecer hacia dónde se quiere ir a través de: la visión, los valores, las maniobras y los objetivos. En otras palabras, la planeación determina la dirección y los indicadores de éxito. A partir de lo anterior, hay que evaluar los aspectos básicos del negocio:

• ¿Cuál será el cambio que se realizará? Definirlo con la mayor precisión posible.
• ¿Cómo sabes que el cambio planeado es el apropiado? ¿se han explorado otras alternativas? Si no ha sido así, conviene consultar la herramienta titulada
“Desarrollar Soluciones Apropiadas”)
• ¿Cuál es la secuencia de pasos principales necesarios para este cambio? ¿cuáles los pasos a detalle de cada uno de los pasos principales? Es conveniente mapearlos en un diagrama de flujo.
• ¿Quién será el responsable de cada paso y subpaso? ¿a quién se deberá consultar? ¿A quién afectará el cambio? ¿quién necesitará cambiar su manera de trabajar? ¿cómo será entrenado? ¿quién lo entrenará? ¿cómo serán verificados los efectos del entrenamiento? Es conveniente no sorprender a la gente con cambios. Mantenerlos informados es importante si se desea evitar rumores. Esto requiere explicar los cambios y como los afectarán, preguntarles que requieren para sentirse cómodos con los cambios e incorporar sus ideas.
• ¿Cuánto tiempo requerirán los cambios? ¿Cuánto requiere cada paso y subpaso?
• ¿Cómo sabrás cuando cada paso esté completo? ¿Cuáles serán los indicadores de progreso? ¿Cuál será el producto de cada paso y subpaso?
• ¿Cómo se monitoreará la efectividad del cambio? ¿Qué puede funcionar mal al implementarlo? ¿cuáles pueden ser algunos efectos colaterales? ¿Cómo pueden evitarse estos efectos? Imagina que ya ha pasado un año y que el cambio no ha tenido el efecto deseado ¿cuáles han sido las posibles causas? Pon especial atención a la gente involucrada, su comprensión del cambio, su compromiso, entrenamiento y requerimientos de tiempo. Imagina ahora lo contrario: ha pasado un año y el proyecto ha sido un éxito ¿qué factores contribuyeron? ¿en que consistiría ese éxito?
• ¿Qué harás acerca de los problemas inesperados? ¿quién tiene la autoridad suficiente para resolverlos?
• Tomando en cuenta todos estos factores ¿qué puede hacerse para incrementar las posibilidades de éxito?
• ¿Cómo se monitoreará y verificará el progreso del cambio? Su efectividad? ¿cómo serán medidos los beneficios del cambio? ¿cuáles son los puntos principales que deberán ser monitoreados para determinar si el cambio se está dando como fue planeado?
• ¿cómo se recolectará, revisará y actuará con esta información?

Esto sólo se puede lograr a través de una buena comunicación, trabajo en equipo y un liderazgo eficiente.

Los miembros de una organización necesitan un marco estable y comprensible dentro del cual puedan trabajar juntos para alcanzar las metas organizacionales. El diseño organizacional es el proceso para decidir cuál es la forma adecuada de dividir y de coordinar las actividades de la organización a la luz de las metas y del plan estratégico de la empresa, así como de las circunstancias del entorno en el cual se pone en práctica dicho plan.

Los gerentes toman decisiones apoyándose en cuatro factores: la división del trabajo o especialización laboral, la departamentalización, la jerarquía de autoridad, y la coordinación. Estos factores están íntimamente relacionados, y su especificidad depende de las características propias de la empresa. Sabemos que el diseño de la organización implica la prueba y el error e inclusive consideraciones políticas, ya que afecta la distribución del poder dentro de la empresa. A continuación se muestra la metodología del cambio:

Objetivos decorto plazo
· Cambiar la forma de hacer el trabajo
· Cambiar la estructura de los departamentos
· Generar una nueva cultura organizacional
· Optimizar la utilización de recursos
· Bajar los costos de funcionamiento
· Logro de resultados con oportunidad
· ABC Costing

Objetivos delargo y mediano plazo
· Mejorar la calidad y eficiencia en los recursos técnicos, financieros y humanos
· Reducir costos de los procesos
· Aumentar la productividad
· Mejorar los niveles de desempeño de las personas
· Optimizar los tiempos de respuesta en la prestación de servicios y la obtención de resultados.

Alcance
· Se abarcan todos los procesos, dándole prioridad a los que se identifiquen como complicados, lentos e ineficientes, con el propósito de mejorarlos y optimizarlos.

Obstáculos
· Problemas relativos a la incertidumbre que genera el cambio, la pérdida de poder de algunas posiciones, que afecta a las personas (relative deprivation)
· Para que la metodología pueda aplicarse, es necesario que se cuente con una disposición altamente favorable para el cambio en función de los procesos por parte de los ejecutivos de la alta gerencia y de los directores.

Herramientasadministrativas
· Análisis de Proceso: es un procedimiento empleado para analizar todos los elementos productivos y no productivos de un proceso con vistas a su mejoramiento.
· Medición del trabajo: técnicas para determinar estándares de tiempos
· Hacer un muestreo del trabajo: método para analizar el trabajo realizando un gran número de observaciones a intervalos al azar, a fin de medir la productividad

Resultados
· Cambio de cultura organizacional
· Trabajo en equipo
· Aplicación de nuevas herramientas administrativas
· Facultamiento (empowerment)
· Responsabilidad (accountability)


Necesidad de Planificar

La necesidad de cambiar es consecuencia de lo que se llama “necesidad de cambio sentida”. En realidad dicha necesidad de cambio, no surge de un proceso analítico, este sentimiento se va “incubando” a medida que los diversos estímulos generan el cuadro que refleja el grado en que las circunstancias se desvían de lo que se esperaría normalmente. Esta acumulación de estímulos llega a alcanzar un punto en que no se puede ignorar la existencia de un problema. Sin embargo, en esta etapa el problema no está bien definido.

Gerry Johnson y Kevan Scholes (1999) explican que existe el peligro de pensar que el cambio consiste en una secuencia ordenada de etapas, a través de procesos de planificación formal, con una estructura de pasos secuenciales que implican el establecimiento de objetivos y el análisis de las tendencias del entorno y de los recursos disponibles, con una cuidadosa planificación de la implantación del cambio y un análisis cuidadoso de los objetivos del mismo con lo que los directivos son capaces de tomar decisiones que definen el futuro de su organización.

Previo a cualquier intento de introducir nuevas prácticas o nuevos sistemas, está el de capacitar para conocer y aceptar lo que el cambio es y representa para una organización.

Del mismo modo, no se puede aplicar tácticas de modificación, sea reingeniería, calidad total, o círculos de calidad, sin antes implementar una estrategia medular de "entendimiento y aceptación del cambio", a todos los niveles de la organización.

El éxito de cualquier organización depende de la capacidad de sus integrantes para identificar y solucionar problemas críticos. Una organización pierde su adaptabilidad cuando los inconvenientes persisten, cuando los conflictos deben ser trasladados hasta los directivos superiores para ser resueltos y cuando las soluciones no se aplican a tiempo y con eficiencia.

El Proceso De Cambio Organizacional

Los procesos se han convertido en elementos clave en el análisis organizacional, dejando de lado el simple análisis de las tareas y las posiciones ocupacionales. Los procesos constituyen los aspectos dinámicos de la estructura, a través de los cuales fluyen las actividades y las tareas propias de las diferentes posiciones; en términos generales, tenemos procesos tales como: el poder, el conflicto, el liderazgo, la toma de decisiones, la comunicación y la socialización. Encontramos estos elementos en toda organización en mayor o menor grado.

Cambiar no es muy fácil, primeramente por que ni todas las personas están dispuestas a realizar esfuerzos en este sentido y, aun que estén dispuestas es muy fácil volver a los antiguos padrones de funcionamiento. Kurt Lewin estructuro un proceso en la tentativa de tomar un cambio efectivo y duradero. Básicamente, la idea es de descongelar valores antiguos, cambiar y, recongelar estos nuevos valores.

Descongelar implica tornar tan obvia la necesidad de cambio a punto del individuo, del grupo o de la organización poder fácilmente verla y aceptarla.

El cambio implica un agente de cambio entrenando, que ira a liderar a los individuos, los grupos o toda la organización durante el proceso. En el decorrer de este proceso, el agente de cambio ira a alimentar a los nuevos valores, aptitudes y comportamientos a través de los procesos de identificación e internalización. Los miembros de la organización irán a identificarse con los valores, aptitudes y comportamientos del agente de cambio, internalizandolos así que percibieren su eficacia en el desempeño.

Recongelar significa transformar en regla general un nuevo padrón de comportamiento, usando para esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de modo que se torne una nueva norma.

El cambio es un fenómeno conceptualmente simple en que intervienen dos conceptos bien identificados: una situación inicial de la que queremos salir y una situación objetivoque juzgamos como relativamente ventajosa. El tercer concepto, más difuso, mucho más difícil de calificar y de operar, es el de la transición.

La transición es esa especie de situación intermedia donde notamos las trabas, las dificultades y los costes del cambio y donde, desafortunadamente, no hemos aún abandonado completamente las desventajas originales ni hemos obtenido todavía los beneficios que esperamos. Es el momento en que el cambio es más frágil.

En el gráfico se observa una situación típica de cambio. En cierto punto se rompe la inercia que trae consigo la situación inicial y luego de un período, si el cambio es exitoso, se logran los objetivos buscados; en tanto, durante el período de transición, se da frecuentemente un decaimiento temporal del nivel de desempeño, como producto de la falta de las condiciones necesarias para operar en el nuevo entorno, tanto a nivel organizacional como personal y de la necesidad de aplicar los recursos disponibles a dos frentes simultáneos (el viejo y el nuevo esquema de trabajo).

El desafío en todo este proceso es claro: consiste en minimizar el decaimiento temporal, pero sin resignar la profundidad que el cambio requiere y, por otra parte, en reducir la duración de la transición pero atendiendo a la capacidad de la organización y de los individuos para absorber los nuevos conceptos y adquirir las nuevas capacidades que se requieran para asegurar los resultados finales y su estabilidad en el tiempo.

Medir beneficios o costos de un mejor o peor manejo del cambio resulta dificultoso. Normalmente las organizaciones no registran integralmente este tipo de situaciones y mucho menos los costes de oportunidad de las malas decisiones o de las inacciones.

Sin embargo, los riesgos que se corren por un mal manejo del proceso de cambio son muy altos:
Resultados finales negativos (peores que los que existían en el punto de partida) o beneficios sólo marginales.

Mayores esfuerzos y costes en todo el proceso.
Retrocesos a viejas prácticas luego de cierto tiempo, con el descrédito que ello trae aparejado para los procesos de cambios futuros.
Efectos desfavorables en el clima de la organización, desmotivación, excesiva rotación de personal.
El desmejoramiento de la cadena de liderazgo de la empresa y el pago de costes políticos internos, entre otros posibles.

Hay formas de reducir estos riesgos, hay situaciones en las que ciertas intervenciones tienen un impacto muy positivo y otras en que no se logran efectos favorables. Es muy importante tener un enfoque situacional, pero esto requiere un grado de experiencia práctica que no se da frecuentemente en el managment de las empresas. Los costos de experimentación son demasiado altos y las posibilidades de éxito muy bajas.

Donde Se Generan Los Cambios

Para que los cambios propuestos por la organización sean productivos, estos deben trascender la superficialidad, lo que significa llegar a las personas y a la organización de manera más profunda, para ello se debe lograr influir en sus actitudes de todos los que están involucrados al proceso que será sometido a transformación.

Estos cambios a partir de la gran cantidad de elementos existentes: el ritmo y la complejidad del cambio hacia nuevas formas, nuevas maneras de vivir, nuevos valores, son de una magnitud que no se había experimentado nunca. Cambios en el panorama político y nuevas relaciones entre el primer mundo y el tercer mundo están redefiniendo otra vez el mercado, los medios de producción y la ubicación de los recursos humanos, financieros y tecnológicos.

Para ello debemos estar completamente seguros de que la organización pueda absorber los cambios y, muy particularmente, que sus recursos humanos comprendan su importancia y se comprometan de hecho en su desempeño, teniendo presente que el mismo es un proceso continuo que hay que tratarlo como tal y no como algo transitorio.

Las nuevas realidades del entorno van dejando de lado la idea de las organizaciones tradicionales, rígidas, requiriéndose hoy en día una gerencia más participativa, más plana y con menos niveles jerárquicos, en donde se produzca un mayor acercamiento de todos los que la integran, con una participación mucho más activa de todo el equipo gerencial en la toma de decisiones y con un énfasis muy particular en equipos decisorios basados en estructuras funcionales por áreas de negocios.

Ante un proceso de cambio organizacional o de reconversión de actitudes, el papel del gerente debe ser el de liderar el cambio mismo, convirtiéndose en un visionario, un estratega y un excelente comunicador e inspirador de todos aquellos aspectos que involucren a la organización, toda vez que dicho proceso, por su magnitud, sólo se logra con el compromiso del equipo gerencial y de toda la organización en su conjunto, siendo cada vez más importante pensar en reconvertir primeramente al gerente, ya que si el mismo tiene bajo su cargo un equipo dispuesto al cambio y no se siente comprometido con él, dicho cambio no se dará por efecto de una resistencia pasiva (aquella en la cual se apoyan los cambios de palabra, pero no se participa de ellos).